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财务是个“真实的谎言” 谷子和市场费用
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西方有一个比喻，说是市场工作就是撒下谷子吸引鸭子过来，而销售不过是端着猎枪去打坐着不动的鸭子。如果鸭子不是乖乖地坐着等着被打，就表示市场的工作还没有做好。市场的工作是使客户需要你的产品，而销售是与特定的客户成交。
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几乎所有人都明白撒下的谷子至少有一半没有吸引到任何鸭子，但是没有人知道是哪一半，因此，只能继续撒更多的谷子。如何有效地利用有限的资源，达到市场宣传的效果，而不是一味地靠广告狂轰滥炸，是对市场部的挑战。
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做市场的第一步是找到目标客户，就是把消费者分类，从中筛选出你需要的客户。然后，研究目标客户的消费习惯，以便对症下药。比如，在美国超市里，啤酒会摆放在婴儿的尿布旁边，因为市场研究人员发现年轻的父亲往往是超市里尿布的采购者。
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我在哈根达斯公司的时候，管理层曾经为这种昂贵的冰激凌销量不佳伤透脑筋。市场部熟练地使用起促销的法宝，买一送一变相降价。超市内彩旗飘飘，很是热闹了一场。结果真是立竿见影，销量直线上升。但是到月底一算账，利润没有任何改善。促销活动结束后，销量如橡皮筋一样完全弹性恢复，新增的客户只是对价格感兴趣，而这些客户并不是我们定位的目标客户群。后来，市场部采用了另一种办法，在高级写字楼内进行免费品尝，而且给的量很少，品牌的认知度开始明显提高。这种办法也暗合了经济学上的边际效用递减原理，即吃第一口的时候，感觉滋味是最好的。
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加入沃尔沃公司以后，我参加过很多次的国际设备展览。在展会上，你会发现中外厂商市场宣传角度有很大不同。一般中国厂商宣扬的总是获得的奖章荣誉，产品的合格证书、质量认证，还有国家或地方领导人的题字和参观照片，另外就是伴随激昂音乐的车间生产场景，轰轰烈烈。产品宣传下意识地变成了政治宣传。而西方的厂商，宣扬的总是机器的性能，客户的反馈，更多的是产品在各种艰苦的作业环境下的实际应用，至于自己的领导人是谁，谁来参观过，库存有多么庞大，一概不重要，因为客户不会因为这些原因而购买你的产品的。
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财务是个“真实的谎言” 目标成本
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利润=售价－成本
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对于大多数日本制造业来说：利润=售价-成本。成本越低，利润就会越高。日本企业更注重于目标成本的控制,这种核算方法需要首先决定特定产品的功能、市场要求的质量水平和市场的支付意愿，然后决定产品成本。
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佳能公司在开发自己的微型复印机时，就是按照成本分摊的方式进行，先确定市场售价，再决定开发和生产的成本。
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宜家公司在设计它著名的马克杯时也学会了这种方法。它的水杯在设计初就定价为3元，然后开始设计，研究材料，寻找工厂，甚至上釉用的颜料也将成本精打细算在里面，因此颜色的选择并不多。为了节省运费和库存空间，杯子的底部专门设计成可以摞在一起的形状。这种马克杯一度成了宜家的畅销产品。
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日本的管理者认为，在规模化的制造业里，“真正的成本可能只有梅子核一样小，把成本膨胀成一个大橘子等于在吃掉所有的利润。”
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比如一辆轿车，可以卖到2000美元以下。拉丹·塔塔是印度塔塔公司总裁，他说他看到印度穷人全家贴在一辆机动车上，父亲骑车，小孩站在前面，母亲坐在后面，怀里还抱个婴儿，就想制造一辆穷人买得起的轿车。
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2008年，拉丹·塔塔实现了这一梦想。塔塔公司的Nano车终于在印度上市了，该车售价10万卢比，约合1984美元，是当今“世界上最便宜的轿车”。
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Nano车的成本控制达到极致。它只有一个雨刮器，没有电动车窗，没有自动座位调整等一般舒适性设施，座位由塑料和织布材质做成，发动机是双缸0.6升排量，配四速手动变速箱，没有空调系统，没有音响，没有内胎，在标准版中没有安全气囊和防抱死刹车系统。如果你到过印度，在孟买街头与牛车一起同行过，你会发现这种车完全适应印度的实际路况。因此，刚一推出，便受到印度消费者的狂热欢迎。要想提早买到一辆全新的Nano，甚至需要抽签来决定。
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财务是个“真实的谎言” 标准成本
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售价=成本+利润
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对于大多数美国公司来说：售价=成本+利润。完全相同的公式，但是理解可以完全不同。
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在很多美国公司里，成本是以标准成本的方式来进行控制的，即按照生产的标准程序来核算产品的成本，通过计算实际成本与标准成本的差异来管理生产。获得利润的唯一办法就是在标准成本的基础上加上利润，因为标准成本本身是轻易不能改变的，否则就不叫标准成本了。
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标 准 成 本
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标准成本是美国企业的发明，已经有80多年的历史。1925年,唐纳森·布朗从杜邦公司跳槽到通用汽车公司后,担任通用公司财务副总裁。为了管理生产成本，他提出了标准产量的概念，就是理想状态下的产能，并以此为基础核算单位产品的变动成本和固定成本。唐纳森的标准成本方法第一次使得生产管理者弄明白产品的单位生产成本，从而能够进行有效管理。这种办法在20世纪初期使美国通用汽车公司取得了行业的霸主地位，很快便在制造企业中普及开来。
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