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产品经理手册（原书第4版） [:1704224562]
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第1章 产品经理工作的多面特性及其运作
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请判断对错： 产品经理的工作是入门级岗位。
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错 。事实远非如此简单。一般而言，产品经理完整的职责不是什么入门级的岗位。承担全面职责的产品经理，多数在任职前拥有多个领域的工作经验。有些企业设置了产品经理助理或产品营销经理等岗位，这些岗位几乎是为刚入行的人员设立的。任职者在这些岗位获得足够的经验后，便可升任至专职或高级职位。本书所说的产品经理是指高级产品经理（换言之，有些人会升任至如图1-1所示的戏谑式招聘广告中所描述的急聘职位）。
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你的工作独一无二
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从包装消费品（如食品杂货和零售商品）到工业品（如成套设备和零部件），再到服务产品（如卫生保健和金融服务），各行各业都需要产品经理。有些产品经理出身于专业的MBA（工商管理硕士）项目（如美国威斯康星大学麦迪逊分校商学院“品牌与产品经理中心”的MBA项目），不过多数产品经理转行自其他领域，如工程、护理、计算机编程之类的岗位。这些来自不同领域的产品经理的工作，既有相似的地方，也有不同之处，且他们彼此可以相互学习。
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图1-1 戏谑式招聘广告
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过去20年间，我与成百上千名产品经理共事过，发现了他们的许多共同疑问。下面我简单列举了几个典型问题，并做了扼要的回答。
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·B2B（企业对企业）与B2C（企业对个人）产品经理之间有什么不同？企业产品通常比消费品更加复杂。产品和购买流程越复杂，产品经理就越可能需要具备更多的相关技术背景。另外，产品的上市战略也可能不一样，但无论如何，这两类产品经理首先都需要了解他们的目标客户。
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·产品经理不都是产品设计人员吗？有些公司把产品管理作为专注于产品开发的上游活动，而不是专注于营销和产品生命周期管理的下游活动。不过，绝大多数产品经理同时负有上游和下游的管理职责。
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·“典型”的产品经理需要管理多少产品？这个问题没有标准答案。我曾与多名成功的产品经理共事，他们当中有些只负责一件复杂产品，有些则需要负责几百件甚至上千件同类产品的工作。
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·产品经理是如何开展工作的？绝大多数产品经理在矩阵式组织中履行其职责，即必须通过他人来实现自己的目标并实施战略。这就要求他们拥有高效的沟通以及影响他人的能力。
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·产品经理在组织中处于什么位置？显然，产品经理需要向工程部门、产品开发部门或生产部门报告工作，但多数人只向营销部门报告工作。
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产品经理的工作是监督产品线或服务线的方方面面，以创造和提供良好的顾客满意度，同时为公司带来长期价值。请注意这句话所表达的重要含意。首先，产品经理监管产品，他们需要通过他人来实现自己的目标；其次，他们的根本目标是实现顾客的满意度，而不只是提供一个产品或一组功能。虽然工程师和设计人员可能更加清楚是不是能够生产出某种产品，但产品经理应更具市场洞察力，他们知道是不是应该生产某种产品。最后，产品经理必须实现盈利。成功的产品经理需要具备从财务知识到市场预测，再到合理定价以及运作有效性等方面切实的商业感觉。
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产品管理工作也适用于服务
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作为一种组织形态，产品管理工作早就进入了诸如金融机构和医院之类的服务型公司。很多大型银行为信用卡、储蓄、信托业务以及商业现金管理等服务设立了产品经理。财产和意外保险公司为诸如汽车险和商业保险等多种产品线配置了产品经理。事实上，领英网站在刚创建时，其保险产品经理小组就已拥有1200名员工。
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有些医院也因为引入产品管理体系取得了成功。《卫生保健营销期刊》（Journal of Health Care Marketing）刊载过一篇研究论文，该文指出，实行产品线管理的医院比不实行该做法的医院，几乎在床位使用率、每床总收入、平均资金利润率、资产收益率等所有绩效指标方面都表现得更为出色。[1] 随着竞争的加剧和病床规模的增大，执行产品线管理的医院数量也增加了，这一点不足为奇。其他卫生保健研究发现，在医院，产品线管理带来诸多好处，增强了人员的责任感，减少了重复服务，并使服务更具市场导向；其局限性在于可能会增加成本（因为这样做并没有完全消除根据职能部门分工开展管理的方式），并且增加了对更为及时和准确的数据的需求。虽然这项研究是几年前开展的，但产品管理目前仍在该行业盛行。
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值得注意的是，尽管对于服务而言，产品经理的工作仍然是实施监督，努力提升客户满意度，竭力打造公司的长期价值，但服务管理和实物产品管理也存在一些差异。服务要比实物产品更难以触及，要“证明”它的质量和优异性更为困难。因此，服务业产品经理的一部分职责便是管理品质的证据。客户会借助各种支持服务（如客户服务）、体验、信任以及其他微妙的“线索”，形成自己对该服务的认识。通常，在这些方面，实物产品如此，服务更是如此，产品经理必须尽其所能管理好这些品质线索。
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企业家的思维习惯
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能够像企业家那样思考问题的产品经理认为，企业家都把自己看成自己的产品和成就的所有者，他们为企业付出“心血、汗水和眼泪”。因此，产品经理像企业家（也许用“内部企业家”这个词更合适）那样思考很重要。
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具体说来，人们可能认为，企业家和产品经理不一样，他们对事务拥有更多的控制权，可事实正好相反。很少有哪个企业家所拥有的个人财富，可让他轻而易举地采购各种原材料、调整企业经营并且随意雇用劳动力的。多数企业家只是对自己所热衷的产品或服务拥有一个愿景，为了实现这一愿景，他们必须寻求各种资源。他们必须制订商业计划书，以获得风险投资家或银行的投资。这和产品经理为开发新产品制定企划方案时，所面临的各种问题没什么两样。企划方案本质上是吸引公司投入时间和各种资源的提议。事实上，有些公司希望产品经理像对待天使投资人那样对待管理团队，让他们相信，自己提出的产品概念未来会很有价值。
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有了资金保障之后，企业家就要寻求原材料或选定合作生产商。为实现所设想产品或服务的设计、完善以及商品化，他们必须与自己无法直接控制的第三方谨慎合作。同样，产品经理要实现自己的目标，也必须不断地与他们没有直接管理权限的其他组织部门合作，他们必须运用各种说服技能及外交手段，来推动业务的发展。
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企业家经常需要和独立销售代表或渠道商合作，以打入预期市场。为了帮助这些团队更有效地工作，企业家不仅必须提供相关产品的知识，还必须表明他们很了解目标市场，并清楚说明进入该市场的最佳方式。产品经理在培训和激励销售团队时，所面对的挑战与此类似。为推动销售的进展，产品经理需要对销售人员的各种需求感同身受。
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企业家的商业计划和产品经理的企划方案的共通之处是，客户的需求必须非常明确。卓越的企业家和产品经理都清楚客户的情况，他们的需要、情感以及驱动他们购买的因素。他们不是只考虑产品特性或各种好处，而是要考虑这些特性或好处如何比竞争对手的产品更能帮助客户实现自己的目标，以及销售这些产品需要做些什么。他们的营销能力很强，还拥有以客户为中心的能力。
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