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产品经理手册（原书第4版） [:1704224566]
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产品经理手册（原书第4版） 第5章 产品企划框架
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请判断对错： 填空式企划模板能提高产品经理企划成功的概率。
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这种说法也对也不对 。好的企划模板能突出企划过程中的重要问题，方便开展评审，并且，这样做可能降低产品经理在做企划时忽视某些重要事实的可能性。问题是，这样的模板自身可能会成为企划的终极目标，导致产品经理在企划时只是“走走过场”，并不会充分深入思考自己所提方案的前因后果。这样一来，企划也就成为一个周而复始的、经过简化后的工作流程而已，发挥不了其应有作用。对此，我们应格外小心。
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从最根本上讲，企划就是缩小自己目前处境与想要达到的处境之间差距的行动。如果你是位高尔夫球手，技术平平，希望把球技提升几个层次，那么你可以通过系统的培训和练习，有计划地缩小这个差距。测体重时，如果发现自己当前体重与所期望体重之间存在一定差距，你也可以制定一个方案，有计划地缩短这两者之间的距离。商业企划方案的原理也是一样的。
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在此，我没有使用“最佳实践”这个术语，因为在不同环境下，可能存在各种差异巨大的“最佳”企划方法。经理通常会寻找众多专家所用的最佳实践做法，作为取得卓越成就的捷径。可现实中通常并没有什么捷径可循，只能实实在在、脚踏实地地工作，全面认真了解所处决策环境，才能创造自己的最佳实践。本章将要讨论的是，产品经理在评估自己企划过程和企划框架时，应考虑的各种背景问题。
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企划框架
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考察企划方法和企划框架的视角多种多样。这是件好事，因为各公司产品经理都可以从其他同行制定战略时所遇到的各种不同“现实情形”中获得种种启示。B2B产品经理需要理解清楚，如何才能帮助销售人员和分销商把产品出售给商业客户。消费品产品经理不仅需要拥有“品牌经理”那种看待家庭购买者的清晰视角，他们还必须具备激励贸易伙伴的能力。全球化产品的经理也有不同的职责，因为他们中有些人是为外国买家设计产品，而有些则是从位于另一国家的总部接受已有产品，为本地客户进行“全球本地化”生产的。在所有这些情形中，存在众多一致的企划原则，但对这些原则的运用却各不相同。
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上游企划框架和下游企划框架之间就差异明显。在战略层面，制订上游企划时，产品经理需要准备长期路线图、创新章程，以及诸如企划方案和产品发布方案之类的新产品开发支持文件。而在下游，企划的重点则转移到产品生命周期规划，强化核心产品、升级处于平台阶段的产品、复活先前就有的“超前”概念或品牌，以及让处于生命周期末端的产品退出市场等。这些企划工作的某些部分，需要整合到年度营销及经营计划中去。因此，产品经理需要负责的计划、文件、报告以及建议的类型多种多样，其中有些必须衔接上游与下游的企划工作。
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年度产品经营计划是执行当年产品生命周期战略的具体策略，但该企划过程其实是个制约与平衡的过程。我们首先需要审查各种（过去和现在的）数据，并对未来数据进行预测，这样我们可以确保企划时有具体事实作为依据，而不只是为了追赶潮流。企划过程也不只是填填表格或捣鼓一下数字。企划方案中必须提供各种基本资料，这样产品经理才能够合理运用各种资源，实现管理和人员流动方面的协调性。各种财务数据是企划方案获得批准的重要因素。
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企划过程通常需要解决五个根本问题，把长期思考与短期思考联系起来（见图5-1）。
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1.你现在处在什么位置（背景分析及情报收集）？
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2.你的长期目标是什么（战略性产品、产品组合的愿景和具体战略）？
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3.你今年准备采取什么行动，来实现既定的长期愿景（目标）？
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4.你采取什么行动以实现既定的目标（战术和行动计划）？
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5.你如何执行和跟踪行动进展，并开展对结果的评估工作（度量与测量方法）？
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整个过程不见得一定要按照上述先后顺序进行，有些公司可能要首先确定长期愿景（第2步），之后才开始收集数据（第1步）；或者根据新出现的信息或与高管协商的结果，循环实施各个步骤。但是，所有这些步骤通常会以某种形式融入整个企划过程之中。
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图5-1 企划过程
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你现在处在什么位置
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在本书前面章节中，我们讨论过好几类与“你现在处在什么位置”这个问题有关的外部信息种类。我们可回顾总结一下TIME分析中所获得的重要数据：技术问题、产业条件、市场分区以及有关的外部性和其他重要事项。在此基础上，还需要加入企业内部相关产品绩效表现和营销活动的历史数据。
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绩效历史所考察的是不同产品在过去一段时间里的市场表现，及其实现计划的程度。它关注的是用来表示绩效的市场份额、财务以及其他数据或统计指标。此外，类似下列有关产品组合问题提供了能突出规划中所需解决问题与所要应对机会方面的定性数据。
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产品信息
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会计部门最有可能提供有关产品销量和利润率方面的各种常规数据，但对数据的分析，应超越纯粹的量化统计，并应对下列各个定性变量加以考虑。
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·产品处于其生命周期的哪个阶段？哪些产品处于生命周期的早期，哪些处于成长期，哪些处于成熟期，以及哪些应该准备退出市场？这些问题的答案是否确认了你先前对于强化、升级产品和将其退市的各种观点？
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