1704226462
1704226463
1704226464
第二部分 上游产品管理：战略新产品与创新行动
1704226465
1704226467
第6章 路线图、创新和模糊前沿
1704226468
1704226469
请判断对错： 未来不可预知，所以长期规划没任何用处。
1704226470
1704226471
这种说法不论对错，都会引起争论 。不过，我认为这是不正确的。即使未来不可预知，并且长期规划也会过时，但制定规划依然能让产品经理认真审视其决策环境，这个过程相当有用。事实上，很多人认为，规划过程比规划本身（即各种文件）更为重要。
1704226472
1704226473
曾有多家公司与我接洽，请我与它们的产品经理合作，它们通常担心自己的产品经理“不是战略思想家”。它们希望自己的产品经理更多地关注企业的长远未来，而不是把精力都投入短期策略之中。对于要同时负责上游和下游产品管理的经理而言，这无疑是个挑战。但在多数情况下，这也是有一定的可行性的。
1704226474
1704226475
制定路线图：界定产品未来实现路径
1704226476
1704226477
路线图这个术语用于多个地方，它可以用来指技术管理、战略规划、产品开发与发布、特征优先安排、产品发布时间安排、产品营销或项目规划的工具。因此，技术与战略规划文本可比做“州际”公路图（帮助确定大方向），而模板化版本则是范围更小的“城市”地图（协助安排时间并且管理各种复杂情况）。从某种意义上讲，战略版本是上游路线图，而模板化版本则是下游路线图。产品经理要能识别公司的需要或预期的路线图的类型，以实现自己的目标，这一点尤为重要。一般说来，如果产品线对公司很重要或产品线需要有重要的资源，或者当市场上已识别出某个假想威胁时，运用路线图来解决这些问题最为合适。
1704226478
1704226479
路线图多种多样，常见的（这里要描述的）是未来产品线/组合规划，其更侧重于“州际”或上游的变化。构建这种产品路线图的产品经理必须权衡技术推动和市场拉动两个要素。就其最简单层面而言，路线图是把有关技术、市场和经营战略的知识联系在一起的时间安排图表。尽管其理念相当简单，但对其的运用却并不简单。它要求对下列问题做出有效评估，即具体技术什么时候才得以商品化，市场什么时候能接受这些新技术，以及合适的资源与承诺什么时候能够契合公司经营策略的需要。不论这些数字如何复杂（以及不论所用的模板多么详细和炫目），重要的是，我们要意识到，它们都是建立在各种假设之上的，因此比较主观。
1704226480
1704226481
制定路线图的过程就是信息编辑的过程（即规划），而最终的路线图则是产出（即规划方案）。正如前面所述，即使最终文件仍需不断修改，但这个过程本身仍然极具价值。其价值在于让人们清晰地表达自己的各种假设并整合相关信息。因此，它鼓励大家实现共识，以便更好地做出预测，并提供对未来开展思考的框架。这个过程可能帮助人们发现有前途的新技术，对来自不同产品和设计的部件“修改其意图”或帮助促使技术线路图与供应商的相互协同。例如，摩托罗拉公司在设计工作开始之前就尽力选好零部件及其供应商。通过制定多年期的技术路线图，摩托罗拉公司能够找到拥有必要生产能力并且愿意对技术协同进行投资的供应商。[1]
1704226482
1704226483
制定上游产品路线图的起点可包括与供应商、技术专家、领先用户、市场专家，以及其他可能对未来路线图有贡献的人员经常性地召开各种创新会议。有一位菲多利公司（Frito Lay）的产品经理曾与我分享过她的故事，她曾邀请过美食厨师参加她的创新会议，为零售食品发掘有潜力的未来创意。哈雷-戴维森（Harley-Davidson）、摩托罗拉以及其他公司也会征求供应商的意见，发现可用于未来产品的潜在部件或技术。在整个过程中，产品经理至少应了解公司内部各个部门的观点。
1704226484
1704226485
这些步骤可能用于制定路线图，支持公司总体发展战略。团队成员需要在竞争格局、市场导向与趋势、公司资源与愿景、国际化产品/规制的要求、运营能力、技术发展趋势和产品构造等方面拥有专业技能（或知识）。他们中的每一位都可能需要在某个时间点上贡献自己专业技术领域的基本信息。这类信息可能包括新的竞争产品预计出现时间、客户产品使用方式发生变化的时间、新规制的生效日期、公司决定渗透进入某个全球市场的日期，以及各种类似要素。之后，团队协同全部这些因素和日期的安排，为产品组合提供指导。
1704226486
1704226487
从过程到结果，路线图既是对未来可能发生事情的预测，也是界定行动过程的总体方案。其格式包括表格、图形、流程图、气泡图或基础文本；其结果可以是一份表格，用日期作为列标题、每一行用来表示不同目标地域市场。例如，一份以日期作为列标题、各行表示不同目标地理市场的表格，（上部）相交的单元格（目标市场/日期）表明在该时间要发布一个差异化产品，每个单元格都列明相关且更为详细的行动方案。
1704226488
1704226489
创新：平衡突破与渐变的关系
1704226490
1704226491
尽管路线图对于突破和渐进变化很有用，但创新和构思过程却有点不一样。构思过程是为新产品和服务探索多样化的和潜在“隐藏”创意的过程，它应该是产品战略计划的自然结果（或至少不应与产品战略计划相悖）。构思过程是不间断的，且实际上是脱离于新产品开发而独立存在的。产品经理应不断向着潜在创意资源进行调整，并持续寻找时机合适的各种机会。
1704226492
1704226493
产品创意的来源多种多样，产品经理也必须不断地拓展自己的创意网络。路线图和产品战略是各种创意的核心。与研发团队的简短小会、销售人员的意见、客户服务信息、供应链伙伴信息、竞争产品比较以及客户要求等都会产生出能创造收入的各种创意。市场和技术趋势能展现此前从未予以考虑的种种机会。因此，我们要敞开心怀，接受任何可能对产品组合有价值的市场拉动和技术推动创意。
1704226494
1704226495
各种不完整的创意需要进行充实，并转变成创收机会，以备进一步评估。客户调查很显然是充实这些创意的方法之一，它可以通过多种途径开展。通过调查获得的典型客户的信息或销售团队的意见可能会进一步暴露现有产品的缺陷（但不太可能识别全新产品）。客户访谈计划是一种可能发现未曾明确的产品差距、需求或机会的人种学研究方法。有些变化可能只是简单的产品改进，而其他的变化却可能是创新突破。突破性的创意更可能来自领先用户研究或开放式创新。
1704226496
1704226497
领先用户研究由麻省理工学院斯隆管理学院的埃里克·冯·希佩尔（Eric von Hippel）教授首先提出，主要是从那些已经着手解决你正在努力克服的困难的用户或行业中收集各种想法。冯·希佩尔解释了汽车业如何从航天业获得关于防抱死制动的创意。他在网站www.leaduser.com 上传了多个视频片段，讲述领先用户的创新过程。
1704226498
1704226499
开放式创新是另一种拓宽新产品开发中的创意与解决方案范围的办法。该术语由亨利·切斯布朗（Henry Chesbrough）所创，并用来作为他的专着的标题（切斯布朗还上传过一段视频到YouTube上，用以解释这一概念）。开放式创新的意图是运用外部技术和创新资源，为开发中的产品贡献解决部分问题的方案，有时候也提供全套产品方案。
1704226500
1704226501
过去10年，宝洁公司通过全体人员齐心协力的工作，增加了其产品中拥有源自公司外部元素的产品的比重。事实上，它还把R&D（研发）团队改名为C&D（联发）团队，代表联系与开发。尽管有些联系的发生是由于当前人际关系网络发展的自然结果，但有不少公司的存在就是为该流程提供便利的。九西格玛（Nine Sigma）帮助其客户准备技术简报，并寻找能够帮助解决技术难题的人员（与猎头公司寻找合适岗位的候选人所用的方法有点类似）。创新中心（InnoCentive）发帖为正在寻求方案的客户发布科学难题，并向提供可行方案的解惑者支付奖金。YourEncore由退休科学家和工程师组成，他们能就特定的短期创新任务与客户开展合作。Yet2是获取、授权或出售未被使用专利的渠道。它们的网站上发布着有关各种此类机构更为详细的信息。
1704226502
1704226503
共同创造是开放式创新的一种变体，由公司与客户合作共同创造产品。其最显而易见的例子就是脸谱网。公司提供平台，而个人客户创造各自独特的产品以及体验。[2] 然而，并非所有共同创造都如此直接，通过运用社交媒体，客户驱动产品的开发正源源不断地获得各方面的帮助。例如，联合利华就通过两个虚拟社区获得了对其各种创意和原型信息反馈。[3]
1704226504
1704226505
创意产生的最佳途径就是洞察客户的真实需求，这也就是为什么人种学能成为如此有用的一门工具。葆拉·格雷（第4章结尾处有对她的访谈）和戴夫·弗兰契诺（本章结尾处有对他的访谈）解释了人种学如何为新产品提供更好的客户反馈信息。产品开发者不仅要注意观察客户，他们还必须考虑其他各种对购买决策过程有影响的人员的需求。艾迪欧（IDEO）是一家来自加利福尼亚州的设计咨询机构，它上传过一段视频到YouTube上，描述其产品创新的“深掘”（deep dive）方法。视频中，公司通过研究人们如何在商场使用购物车、获取关于儿童受伤风险的数据以及与零售店老板和保安人员交谈，收集各种信息，对购物车进行重新设计。
1704226506
1704226507
战略产品思维
1704226508
1704226509
战略产品思维是新产品开发的前导，因为它要求产品经理形象化目前尚不存在的未来情形来引领市场，并在客户提出具体要求之前创造出新产品。这存在一定程度的风险，并且需要有创造性。产品经理必须不断问自己：明天的客户与今天的客户会有什么不同？什么样的产品/服务是这些客户想要的？未来可以用到什么样的现有能力，以及开发产品需要什么样的新能力？重点不是把现在的情形投射到未来，而是要努力理解，未来与现在之间会存在什么差别，以及该差别对于目前规划所产生的各种影响。
1704226510
[
上一页 ]
[ :1.704226461e+09 ]
[
下一页 ]