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产品经理手册（原书第4版） [:1704224570]
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第8章 监督新产品计划
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请判断对错： 范围蔓延是因为前期规划不够扎实。
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事实上，这种说法既可以说是对的，也可以说是错的，要看具体情形而定 。我们肯定能找到不少实例，因前期对市场需求界定不够明确，从而导致各种不必要的重复工作。当然也存在不少这样的情形，项目进行当中发生了很多意料之外的变化，因而导致在产品发布之前，需要对产品做出调整。产品经理的工作就是要努力消除第一种情形的出现，并降低第二种情形的严重程度。
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至此，产品经理的工作已经进展到“概念化—创新—商品化”过程的中间阶段（见图8-1）。在这个阶段的早期，产品团队应该努力把市场的要求确定下来，作为所要设计的产品规格范围。实际上，有些公司（如3M公司）会制定由全体成员签字的小组“契约”，确定目标市场，并冻结最终阶段的产品定义。此后的变化需要所有团队成员，有可能还会要求管理层的签字认可。
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到了现在，工作的重点是项目管理。在有些情形（或公司）中，对项目的领导职责属于产品经理，而在其他地方，该职责可能由指定的项目经理来承担，这通常要综合考虑产品的复杂程度，以及产品经理的自身经历。
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图8-1 产品开发3C框架的产品创造阶段
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作为项目经理的产品经理
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在他们合作发表在《哈佛商业评论》的文章“产品完整性的力量”中，金·克拉克（Kim Clark）和藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）对“重量级”产品经理与其“轻量级对手”进行了区分。根据他们在汽车行业所做的研究，[1] 有不少产品经理只属于某一个部门，因此不能承担跨部门的领导职责。他们缺乏在自己部门之外的影响能力，很少甚至从来不和处于实际工作层面的工程师或营销人员接触，并且主要作为辅助人员和协调人员开展工作。因此，他们会花很多时间参加各种会议、阅读各种报告，并撰写各种备忘录。
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与此相反，重量级产品经理是作为产品的总经理发挥其作用的。克拉克和藤本隆宏解释说：
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除了各种与概念（创意）有关的工作之外，他们的工作职责还包括：协调生产与销售以及工程设计之间的工作；协调从概念到市场的整个项目运作活动；终结有关规格、成本目标、产品设计以及主要部件选择等方面的争论；保持与现有和潜在客户的直接接触。重量级产品经理应该知识面广泛，充分了解整车开发所需要的所有产品以及流程设计方面的知识。在公司工作多年，增加了他们的说话分量，也增加了对他们没有正式控制权限的人员的影响能力。[2]
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本田公司的“大产品领导”就属于这么一个职位。它负责制定出强大的产品概念，而且要有能力将最终产品开发出来，并提供给终端客户使用。本田雅阁的产品经理在开始第三代产品设计的时候，他所面对的挑战是在整个产品开发的过程中保持“人为本，车为末”的概念，但仍要坚持把雅阁汽车重新定位成符合未来顾客预期的产品。为此，在先期开展的一系列小组头脑风暴会议中，产品领导及其团队决定将其轿车的信息人性化，以便给顾客造成一种“穿西服的英式橄榄球运动员”的形象。接下来的工作是将这个形象相应地体现到轿车的品质上去。为此，他们选择了五组关键词汇：开放心态、友好沟通、坚韧精神、没有压力以及永恒的爱。坚韧精神是指在困难环境中的操控性；永恒的爱是长久的客户满意；没有压力则体现在降低噪声和减震方面的努力。
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要全部实现所有这些目标的要求，对于雅阁的设计团队来说一个挑战。为了实现最大的乘用空间和驾乘人员的可视性，他们放低了发动机舱盖，从而使得设计中的前挡风玻璃比以往的更大。可问题是，巨大的窗户意味着夏天车内温度会高得让人难受，因此需要加装更大动力的空调，这就要求轿车装备更多马力的发动机，而大型发动机与低发动机舱盖设计则是相互矛盾的。
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它的产品负责人没有让这种情形转变成非此即彼的选择，他提醒设计团队，要以未来用户的眼光来看待自己的工作，从而完整地保持了最初的概念。他们因此开发出一款既紧凑动力又强的新型发动机。
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本田公司的这个例子表明，以市场为导向是有才能的产品经理工作的重要内容。但克拉克和藤本隆宏俩人同时指出，要求远不止这些：
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确实，设计源于客户的需求，因为最好概念的提出者总是需要对各种信息进行加工整理和补充，而这些信息主要来自营销专家，他们能亲手获得各种原始数据。不过，强大的产品概念还包括对我们成为“市场想象”的合理测量：这包括客户声称他们想要的，以及概念提出者想象的、客户三四年后将会想要的东西。产品经理始终要牢记，客户所知道的只是现有产品和现有技术，这样他们才能避免过于接近顾客和设计出的产品在投入生产之前就已过时的陷阱。[3]
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产品经理必须对大量细节进行处理，以确保产品概念各细微之处在开发与营销的过程中不会丢失。尽管制订产品和营销计划是这种工作的一部分，但其中最重要的是，就难以触及的理念与他人进行沟通。在设计阶段与专业工程设计团队之间的日常沟通，以及在开发阶段与工厂人员之间的日常沟通，是产品经理的重要职责。同样，产品经理在一定意义上还必须对轿车进行试驾，并持续努力实现更加强大的产品完整性：
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产品经理的工作触及新产品开发过程的每个步骤。事实上，重量级产品经理必须能运用多种语言进行沟通：对于顾客、营销人员、工程师以及设计师的沟通语言都必须流畅。这一方面意味着能把像“口袋火箭”这样的煽动性概念转化成“最高时速250公里”以及“风阻系数低于0.3”这样注重细节的工程师容易理解的具体目标值。另一方面，这也意味着能够评估并解释，对于客户来说，“0.3的风阻系数”是什么意思。[4]
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组织出色的产品管理需要依靠正式和非正式组织架构协同工作。本田公司的例子以非常重要的方式展示了这种协调性。沟通渠道都是开放式的，且直接沟通多于间接沟通。各部门专家都获得了相应的尊重，但却不必对其有过分崇拜的心理。产品理念也被整个产品团队人员充分吸收理解。
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其他产品的重量级产品经理也都拥有汽车行业产品经理一样的特征。正如让·勒格朗（Jean LeGrand）在《银行家》杂志上发表的文章“需要管理的产品”[5] 中所指出的那样，“在银行业，成功的产品经理必须是优秀的专业人员，并在本行业内广受尊敬”。他必须能够理解“复杂的组合管理项目，以及用于成本核算和计算资产回报率（ROE）的计量模型”。并且，与汽车行业一样，这个职位还需要丰富的市场知识，拥有能把技术概念转变成消费者能够理解的语言的能力。
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在快速消费品公司，产品经理（通常称“品牌经理”）不太可能有产业方面的经验，而是拥有相当多的管理和营销技能，这通常属于MBA毕业生应具备的能力。他们需要为自己的产品创造强大的品牌识别度，通过自身努力赢得尊敬，在整个产品设计项目中保持冲劲，并为实现共同的目标去激励每一个成员。与其他行业的产品经理一样，快速消费品的品牌经理也必须努力实现并支持其产品的完整性。
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团队架构、组成以及项目流程
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新产品项目的重要资源是让合适的人做合适的事。具体的工程师、设计师、营销人员以及其他人员要体现某个特定项目最为需要的品质，但他们需要从相关部门“借用”这些品质特征。产品经理必须与不同职能部门的经理协商，有时候还必须与具体个人协商，以便为自己的任务配备合适的人选。
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