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产品经理手册（原书第4版） [:1704224576]
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产品经理手册（原书第4版） 第四部分 微调
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产品经理手册（原书第4版） [:1704224577]
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第13章 构建全球化思维模式
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请判断对错： 世界上绝大多数文化都以关系为中心。
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对 。这种说法完全正确。不过，多数美国和一些西方国家的产品经理由于来自于以任务为中心的文化，但到了注重关系的文化中，他们往往会发现，自己很难适应那些闲谈与额外的“相互了解”时间。
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跨国界与跨文化沟通
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全球化产品经理不仅包括那些负责监督产品在其他国家销售的人，还包括在对全球竞争情况充分了解后思考问题并制定规划的人。即使是产品在海外销售比重很低的公司，也会有不少来自外国的竞争对手、供应商和客户。全球化思维，而不仅仅是销售，对产品经理非常重要。无论企业是否设立了跨国分支机构，产品经理都必须放眼全球，制定长期产品战略。他们应寻找不同世界市场的相似之处，尽可能实现标准化，并在必要时为客户量身定制新产品。这为未来的国外销售以及为针对全球竞争对手制定竞争战略提供了前瞻性机会。
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产品经理的职责多种多样，这要看他们的驻地是不是公司所在地，或者他们所处的国家或地区是不是产品的销售市场。第一种被称为“基于本国的全球”（domestically based global，DBG）产品经理；第二种被称为“基于地区的全球”（locationally based global，LBG）产品经理。基于本国的全球产品经理常常参与“上游”产品的开发工作，他们还可能直接负责产品的上市工作，或者可能与其他国家的“下游”经理开展合作。
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基于地区的全球产品经理可能负责的工作囊括了从下游的（战术）活动一直到全程（战略和战术）的参与。对于仅仅参与战术活动的产品经理，其职责是在自己负责的国家销售预先设计好的（而且通常是预先生产好的）产品，并负责相关的营销、销售和分销活动。全程参与的产品经理要为自己的市场创造独特的产品，要从设计到销售全程参与。基于地区的产品经理可能是从公司的其他地方被派遣到这个国家来的，也可能就是本地人。这些产品经理必须充分了解当地客户的需求。企业案例13-1讨论了中国市场的产品经理所面临的一些挑战。
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企业案例13-1
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中国市场的产品经理
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上海拥有2000多万人口，是众多跨国组织总部所在地。对于很多消费品来说，这是片肥沃的土地，其原因有两个：第一，数百万计的外国派遣人员渴望能买到自己熟悉的品牌，并享受各种便利；第二，与跨国公司发展紧密联系的中产阶层的崛起，造就了成功所需的“尝鲜者”市场。但这绝对不是中国唯一的市场，产品经理如果想要成功，就必须了解不同的细分市场，包括工业品市场和消费品市场。
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中国不同地区的工业公司呈现不同类型的购买行为。在南方地区，有许多华侨投资于广东和福建的企业，由于经济改革发端于此，当地企业都愿意尝试新鲜事物；东部沿海地区（上海、江苏、浙江）的消费者主要属于海派风格，他们受西方文化的影响最大。
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中国的大众消费品市场存在地域、方言、习俗和饮食等方面的巨大差异。因此潜在市场像欧洲市场一样分散且多样，人口因素和心理因素变得日益重要。上海与西安的青少年也许有着相似的预算和渴望，但其信仰和态度不同会导致上海人比较看重品牌的情感效用，而西安的消费者则更多关注产品功能。
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惠而浦公司也发现，有必要对客户做心理细分，以便更好地在中国销售其电器产品。“例如，19%的中国消费者属于惠而浦所细分的‘实用主义者’这类，他们往往居住在边远农村地区、收入较低，或者他们往往受教育程度偏低、年龄偏大。打动这类消费人群的关键因素是产品价格、购置成本和可靠性。中国市场中另外20%的人则由‘有抱负并追求身份的人’组成。他们更年轻，正向上升迁，且受教育程度较高。对他们来说，价格并不是最重要的问题。”（Drickhamer，2004）
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产品多样化必须符合市场细分的要求。正如宝洁公司中国区美容护肤类品牌营销总经理欧华礼（Austin Lally）所说：“要在中国取得成功，需要深入理解你的营销对象。如果产品设计之初，你就只想着生产满足普通中国消费者需要的一般性产品，你所获得的最终产品通常就会在精致性和差异化方面做得不够，无法赢得上海或北京市场，同时你的最终产品也无法为小城市或城镇的消费者提供足够的价值。我们最终获得的，是比我们最初带到中国的更加广泛的产品组合。佳洁士这个品牌就是一个很好的例子。我们没有按口味来销售牙膏，而是推出不同的价位和性能。我们出售的这些不同产品，不是考虑某一款比另一款更加便宜，而是针对不同客户群体专门设计的。”
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资料来源：Adapted from Don Y.Lee，“Segmentation and Promotional Strategies forSelling CSRB Bearings in China，”The Journal of Business&Industrial Marketing（2003，vol.18，no.2/3），pp.258-270.George Crocker and Yi-Chung Tay，“What It Takes to Create a Successful Brand，”The China Business Review（July/Aug 2004），pp.10-16.Ann Chen and Vijay Vishwanath，“Expanding in China，”Harvard Business Review（March 2005），pp.19-21.“Navigating China’s Ever-Changing Marketplace，”Advertising Age（November 8，2004），p.12.David Drickhamer，“Appliance Envy，”Industry Week（November 2004），pp.24-30.
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DBG产品经理通常会积极参与全球化产品的设计。他们产品的成功取决于他们对客户需求和当地市场需求的了解。不幸的是，有太多产品经理只花有限的时间去拜访自己所负责国家的客户，而过于依赖统计和二手数据。LBG产品经理主要关注战术性活动，常常在影响反映自己所服务市场需求的产品设计变化方面感到无能为力。他们面临的挑战在于要影响上游活动，这样一来，那些最重要、最相关的特征和好处就能融入产品中去。因此，DBG和LBG产品经理都应参与全球化产品战略之中。
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盈亏责任由谁负担也会影响全球产品经理的工作。[1] 几年前，宝洁公司实行了一套制度，在该制度下，“全球事业部经理负责品牌管理和产品研发，而区域市场发展组织经理负责销售、商业营销、媒体和多品牌营销。”盈亏责任交给了全球事业部经理。联合利华公司拥有类似的组织架构，只不过“盈亏责任落在区域总裁肩上，而不是落在控制营销、产品结构和战略的全球性组织肩上。”
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产品经理通常领导或参加跨文化产品团队，这可能造成诸多问题，就像理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland）在他的“全球专家建议”专栏中所讨论的那样。
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“全球专家建议”专栏
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管理多文化项目团队
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理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland）
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威斯康星州麦迪逊市全球管理有限责任公司