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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 定 位
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首先，分析一下市场定位。小仓先生在开始快递业务之前，认为货物运输市场大致分为两部分。一部分是商业货物的运输市场，占物流整体的很大比例。这部分市场非常清晰，大致决策时，根据在一定的线路上运输一定量的货物的特性即可做出决策。
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另一部分是个人生活中产生的运输市场，这部分市场很模糊。虽然有提供搬家的运输服务，但少量运输一直是邮局在唱独角戏。即使顾客有这方面的需求，大家也不认为应该成立公司解决这部分需求。
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大和运输被迫在商业货物运输市场和对手苦战。在长距离运输方面，大和运输落在对手之后，不得不降低运输价格。
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此时，大和运输把目光投向了第二市场：面向个人的快递市场。
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大和运输大致估计：“大和运输掌握着百货店的秘诀，加入个人快递业务也许没什么问题。”包裹和小型货物的接货量大约有 2.5 亿件。假设每件货物收取 500 日元的送货费，这便会成 1250 亿日元的市场，市场规模足够大和运输进行商业活动了。就这样，大和运输主动改变了自己的市场定位，开始了个人快递业务。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 价 值
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在当时，以普通人为对象的快递业务还是新的产业。以往的商业运输常识完全派不上用场。
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小仓先生站在普通人的立场上思考。
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原本运送小邮包是很麻烦的工作。必须牢牢地捆好，再用绳子系紧，还必须标上地址的标签。尽管如此，还有很多人投诉邮递窗口的不到之处。而且，邮寄包裹到达目的地需要 4 到 5 天。
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并且，普通人和行业内人士不一样，不了解市场和价格。没有多少距离值多少钱的概念。对日本地理也不是那么了解，没有距离感。
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因此，提供的价值必须简单易懂，费用统一为好，服务的内容也原则上是第 2 天到达目的地。
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参考日航的商品化，大和运输给个人快递业务起了“宅急便”这个朗朗上口的名称，容易让人产生亲切感。货物打包方面，也没有过细的规定。放进纸箱也可以，即使是放进纸袋子，只要牢牢地捆扎好，也没有问题。假设必须需要加固包装，这个工作交给大和运输的员工就可以了。
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快递业务不但对顾客来说简单易懂，简单化的工作还为公司削减了事务经费。费用的设计简单易懂。当时，距离和重量决定了小包裹运输的费用，这样的计算非常麻烦。因此，大和运输创建了简单易懂的费用体系：相同地域 500 日元，送货距离每远一个档次，加收 100 日元。
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送货地区逐渐扩展到日本全国，最开始为太平洋一侧的几个县市。翌日送达是服务的“卖点”。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 活动与资源
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综合以上特点，宅急便成了充满魅力的商品。
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不过，实现“翌日送达”和“简单易懂的费用体系”却并不容易。为了提供这些价值，公司必须进行很多工作。其中的关键就是活动，或者说是活动系统。
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宅急便必须有完整的收发网络，用一句话说，就是中枢与辐条。中枢与辐条是航空产业经常提起的话题，仿佛是自行车车轮，中轴点（中枢）放射出线状的送货网（辐条），形成整个输送网。分散在某一地区的货物，集中到中枢地域点，加以区分，然后从中枢发送到其他地区的中枢。最后，再利用辐条把货物送到地区内的各个目的地。
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面向个人的快递业务，各都道府县最少都要有一个中枢。大和运输把中枢称为基础点。每一个基础点延伸出 20 条左右的辐条，每个辐条连接着收发中心。收发中心又连接着转发店铺。如此形成了整个收发网络。大和运输在 1976 年开始个人快递业务时，便有 45 个基础点和 900 个收发中心。
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大和运输通过这个收发网络，实现了翌日送达。白天，快递员从转发店铺或者个人那里收集货物，傍晚把货物集中到基础点。然后在那里把货物装车，晚上 9 点出发，第 2 天早上便把货物送到了其他地区的基础点。之后，把货物发送到各个地区的中心。最后再使用送货车，把货物从各个中心送到各个家庭。
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