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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 任天堂的部分逆转模仿
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日本最初登场的家用游戏机是 1983 年发售的任天堂 FC 游戏机。任天堂的 FC 得到用户支持的理由有两个。一是硬件和软件分离，一台主机可以玩无数个游戏。二是把原来在游戏厅才能玩的游戏，移植到家用游戏机。
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原本，任天堂 FC 游戏机不过是模仿美国的雅达利（Atari）。雅达利 2600 在 1977 年上市，软件和主机分离，从街机上移植了“宇宙入侵者”等游戏，提高了销售额。
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雅达利的厉害之处是主机对游戏软件厂商开放，软件厂商可以自由地在主机上开发游戏。因此，多种多样的游戏软件投入市场，雅达利的用户也不断增加。可是，这个开放政策过于极端。因为厂商可以非常自由地制作游戏，雅达利无法管理软件的品质，甚至连无法使用的次品也进入了市场。
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玩家买入游戏软件，不玩就不知道游戏软件的价值。如果买回来觉得没意思，玩家会很失望，如果买到的是无法使用的次品，那玩家再也不会买了。劣质的软件进入市场，不但会进入二手市场引起价格崩溃，还会导致新的软件滞销。雅达利也在 1982 年圣诞商战之后，终于大幅降价、无法维持了。
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任天堂不但向雅达利的优点学习，还从雅达利的失败中学习。在游戏厅人气软件移植这点上，任天堂老实地模仿了雅达利。另一方面，为了保持软件的品质，任天堂的软件开发体制逆转为封闭式。
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虽然任天堂 FC 游戏机在首发的第一年 1983 年只有 9 款游戏，而且这 9 款游戏都是任天堂自己开发的游戏。其中包括从街机游戏中移植的“大金刚”和之后成为顶梁柱的“马里奥兄弟”。任天堂认为，正因为刚刚进入家用游戏机市场，必须做到让玩家买到有意思的游戏，“一发必中”。
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当然，任天堂的游戏软件也不是全部由自己开发。如果勉强自己出了没有意思的游戏，那便是本末倒置。
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因此，从第二年 1984 年开始，任天堂的软件逐渐开放，外部开发的软件逐渐增加。而且，软件的数量也并非一口气大幅增加。而是对那些有开发能力的厂商逐渐开放。软件的内容要经过任天堂审查，外部游戏厂商开发的软件数量也有 1～5 个的数量限制。任天堂与雅达利形成鲜明的对比，贯彻着少数精锐的政策。
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可是无论软件怎样执行少数精锐政策，供应过量都会引起价格大幅跌落。因为游戏卡带的生产需要 2～3 个月的时间，所以软件厂商大多会生产很多游戏卡带，导致在圣诞、新年商战后还有大量库存。
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因此，任天堂为了避免过量供应，软件的生产由其自身负责。任天堂自己生产游戏软件的话，不会让不合格品上市。生产量也在事先和游戏开发厂商协商，任天堂控制上市的游戏卡带数量。并且，因为卡带积压的风险由游戏开发厂商承担，因此游戏开发厂商也不会过量订货。
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这就是任天堂的逆向模仿。FC 游戏机取得了前所未有的成功，不仅是日本，全世界都由此诞生了新的行业。
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任天堂在游戏产业的生成期，巧妙地学习了替代性知识。把有效的借鉴之处和引发问题之处明确区分，并且对引发问题的部分逆向处理。特别是从雅达利的失败中，学习了很多知识。这就是部分逆向模仿。
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俗语说，“从失败中可以学习的东西更多”。重点是我们可以从别人的失败中学到，不经历失败就不可能学到知识。逆向思维模仿的本质是从失败的事例中替代性学习。善于替代性学习的话，可以把竞争对手的失败经验积蓄为自己的知识，引发革新。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 施乐的模仿
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在复印机行业，也能看到这样的逆向戏剧性反复，说复印机行业持续着逆向模仿的连锁效应也不为过。4
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20 世纪 50 年代后期，重氮（湿式）复印机是办公的主流复印机。复印机的价格虽然便宜，但彩色复印的速度很慢。因此施乐复印机为了提高复印速度，开发了染色涂料在纸张上电子排列的硒鼓复印技术。
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不过，使用这个技术，制造成本大幅提高。复印机的价格达到了原来的 6 倍，因此，在此时并不能使用以往复印机的盈利方法。5以往的复印机跟安全剃刀一样，除了主机获得利润外，消耗品也能取得收益。如果主机价格高，无法普及，也无法使用这个方法获得利润。
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有高科技公司认为，硒鼓复印并不能成为产业。但是，施乐的研发人员们却没有放弃。施乐坚信用户必然需要高品质的复印，并且以政府和大企业为目标，把复印机租赁给它们。
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租赁费用控制在每个月 95 美元，每月复印超过 2000 张，每张加收 4 美分。就这样，划时代的收益模式诞生了。
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可是，这却是没有大量的用户，就无法盈利的收益系统。
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当时复印机还没有像现在这样普及，使用方法也不明确。因此，施乐不但以复印机本身盈利为前提，还以提高服务和供应的利润为前提，编制了直销团队和服务组织，开拓市场需要。进而，为了向顾客提供周到的服务，还设立了全美国服务网络。
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这是施乐通过逆向思维获取成功的故事。这个产业设计，在日后回顾时，我们很容易接受，但是在当时，施乐背负的风险却极大。顾客不大量复印，就无法盈利。正因为施乐复印机坚信提高复印品质，便可以增加利用量，慎重地设计产业，才能开发出市场。
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