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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253419]
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第一关键词 对手——竞争层级、竞争格局、对手布局、竞争本质
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以网络视频行业为例说明。
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四个竞争层级。第一层是产品之争，处于同一品类下的不同品牌间的竞争。如优酷土豆、搜狐高清、爱奇艺是影视剧/用户生成内容（UGC）的三强。你的任务是使消费者相信你的品牌比其他的好，如收看流畅、效果高清、新片上得最快、片源最为丰富等。
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第二层是品类之争。除了影视剧/UGC类，还有P2P类的PPS、PPL等，播放器类的暴风影音、迅雷看看等。你的任务是使消费者相信你这种产品形式是品类中最好的。如身处影视剧/UGC品类的打击P2P类，后者要下载客户端，其内无边落木萧萧下，不尽隐私滚滚来。
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第三层是替代品之争。如替代电脑上看网络视频的有电视/机顶盒、手机电视、互联网电视等。你的任务是使消费者相信你的这种产品是满足需求的最好方式。如身处影视剧/UGC类打击手机电视，屏幕小、播放磕巴，最要命的是流量收费。
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最后一层是眼球之争，面向消费者决策或预算。如休闲时是看网络视频，还是去旅游、读书等。你的任务是使消费者相信这种产品带来的利益是花相同钱所能带来的最好享受。
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三观竞争格局。如图8-3所示，宏观PEST分析：政治层面如2007年年底的《互联网视听节目服务管理规定》，要求从业者有“信息网络传播视听节目许可证”、一千万元注册资本、国资或国有控股等。经济层面，2006年谷歌收购Youtube后引爆，国内两三百家并起，2007年大片坏死至寡头格局。文化层面主要是盗版问题。技术层面，2005年电信开通ADSL宽带前行业未能起步，后来长视频切割、无需物理分段等技术进步使得客户端下载需求减少，P2P式微，影视剧类+UGC成为主流。
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图 8-3 网络视频行业的竞争格局
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中观行业层面。上游内容供应商等版权方具有强议价力；而下游的用户黏性几乎完全依赖于视频企业的内容资源；成本结构为服务器带宽、版权内容与人力运营三分天下，这种烧钱模式成为进入门槛，甚至阻击了门户大鳄的早期进入；盈利模式以广告为主，各企业通过融资或上市购买内容，将未上市的对手挤垮，从而在更小的范围内分享广告收益。
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微观企业层面。2010年的三强是优酷、土豆、酷6。以被盛大收购的酷6为例，创始人李善友的战略是弯道超车。实施第一步是大资金购买独家版权，企图垄断上游；第二步是在版权分销及广告销售上同步增收。绩效：2010年营收1660万美元，优酷为5870万美元；成本7000万美元左右，与优酷相当，结果全年亏损5050万美元，而优酷为3100万美元，执行失利。2011年3月11日，我给酷6上课，原定高管团队来听，结果只来了中管，课到一半，传来日本大地震消息。继续上课，却传来酷6大地震消息，原来高管被陈天桥留在别处训话，李善友被解职，酷6转型社区化的UGC短视频，退出主流市场。
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竞争对手布局/战略。美国有三类模式，一是Youtube，用户生成内容上传和分享，靠广告盈利，全球观看人数第一；二是Hulu，其正版影视内容来源于环球广播公司、新闻集团等股东方及目前的400多家专业影视制作公司，用户免费，广告商付费，也有用户订阅的，可在电脑之外的设备观看，推出当年便获利9000多万美元，占32%广告市额；三是Netflix，类似于DVD的在线观看，用户包月或点播付费，是视频点播龙头。
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2010年12月优酷上市，CEO古永锵定位之为“Hulu与Netflix两大模式的结合，做到了Youtube规模”。2011年8月土豆上市。优酷、土豆随即恶斗。更进一步，巨头布局网络视频，搜狐高清、腾讯视频、百度爱奇艺等第二梯队携资源优势崛起，逼使优酷土豆在2012年3月合并，试图获取关键规模，引发网络效应，此事又使得第二梯队结盟。同时，随着智能设备潮起，网络视频与布局客户端双轮驱动。Facebook与Youtube结盟并展示好友在看视频，使得国内人人网并购56，开心与酷6、搜狐与MSN结盟，形成新的竞争格局。
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战略的选择基于竞争态势，一般分为这么几种：领先者拥有最大市额，开展三项活动：一是找到扩大总需求的方法；二是实施防御战以保护现有市额；三是增加市额。挑战者需要确定战略目标与对手，选择一个进攻战略，或选择特定的进攻战略。追随者可以有仿造、紧跟、模仿、改变等战略。补缺者选择没有大公司服务的小细分市场，关键是专业化。
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竞争本质。竞争的本质不是头对头你死我活、正面对攻的零和游戏，颠覆者从来都是通过另辟蹊径的侧翼战从原先的老大那里抢班夺权，例如，颠覆手表的是手机（中的时钟），颠覆相机的是手机（中的相机）；微软超越IBM不是因为做硬件，而是通过软件；谷歌让微软难堪不是因为做桌面操作系统，而是搜索引擎和手机操作系统。
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颠覆者或引领、或满足一种新的用户需求，因为产品是为用户创造价值的载体，在用户时间、精力有限的情况下，他们在哪一家抛洒更多的眼球，商业利益也会亦步亦趋。正如哈佛关于竞争的一句话，“不是对手把你打败，而是不知不觉间你被边缘化了。”
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当然了，最高的竞争是自己与自己之争，自己永远是自己最大的对手。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253420]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第二关键词 生态——竞争是生态价值链之争
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生态价值链有行业、企业、运营（部门）三个层次：
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行业价值链，如研发、原料、制造、装配、销售、服务，并构成一个微笑曲线，即高利润在曲线两端。企业多在产业链中选择一到三个环节自己做，其余依赖产业链合作来完成，如汽车业主要抓住设计创新、总装生产和营销策划三点，重中之重又在于新车设计。
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企业价值链，对制造业企业是研发→采购→供应链→制造→物流→营销→销售→服务；对零售业企业则是商品开发→采购→物流→营销→店面管理→营业→服务。
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职能部门的运营作业链，如材料预备→功能转变→组装成型→品质保证→包装。
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