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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253454]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “2纵”服务创新
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2009年8月，在上海家里的海尔洗衣机坏了，我顺便观察了其上门服务的全程：先预约时间；到了准时在一楼按对讲机；上楼层到了按门铃；进门后把自带的鞋套穿上进屋；检查完后向我描述了故障原因和性价比最好的维修方案；中间给水不接，说公司规定；维修完好把洗衣机擦洗干净；我付款签字；完事当天客服短信问我满意度，我没回；第二天客服电话追踪，走了一个完整流程。
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这是著名的海尔服务，当初海尔宣布服务为其战略时，很多对手跟进，轰动一时的如美菱红地毯，即服务人员进用户家门时铺红地毯，这一看就是作秀，因为不具备大规模运营的简单便利与低成本，后来不了了之。其实海尔是标准服务，只是其他公司水平太次才凸显其特色。
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服务与产品的主要区别。我按三个维度做表对此加以区别，如表11-9所示。
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总之，服务一般以一个服务包（service package）的整体出现，包括如下要素：
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显性服务：客户即时感知的价值，是服务的核心，如坐飞机从上海飞北京。
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隐性服务：客户模糊感知的心理收益，如气氛态度、是否晚点、隐私保护、彰显地位。
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可得产品：服务中提供的有形物品、耗材等，如飞行中的餐饮。
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支撑服务的物理设施：其位置、外观、布局、风格等，如机场的自助登机设备。
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信息：顾客数据，便于达成高效或个性化服务，如自助登机时，是否是熟常旅客卡号自动出现，是否能根据我喜欢坐窗口还是过道预设等。
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资源/流程/工具——服务创新方法。我把我理解的服务创新分为三大类：一类是在现有的服务框架下创新，一类是打破现有的服务格局，一类是将非服务服务化或服务非服务化，分述如下：
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第一类在现有的服务框架下创新。我按时空分为三层，如图11-3所示。
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图 11-3 现有格局下的服务创新
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空间维度。我们头脑中关于服务的定式，如餐饮业是微笑，设备业是保修，银行业是快捷，零售业是免费送货等，都把服务定式于“有求必应”范畴，满足于被动适应顾客需求。服务创新应以此为标准化基线，往上做加法是主动、超前预测、个性化，往下做减法是合理约束顾客期望值，前者服务质量好、客户满意度高但成本也高，后者反之，总之在质量与成本间权衡，举例如下：
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基线——标准化/自助化：麦当劳的快餐生产与传送是采用制造业流程，它以产出为导向，在一个整洁有序、服务态度良好的环境中提供统一的食品。自助服务如在携程上订机票酒店等。
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做加法：线上如亚马逊的个性化推荐，快递公司让客户在网上查看递送过程。线下如财富500强、总部位于西雅图的高端百货店Nordstrom，其服务无结构无模式，完全依靠销售人员与顾客的关系，组织体系是顾客第一，销售第二，然后依次是销售支持、部门经理、店长……董事会在最底层，公司政策就一句话“随时基于你的最佳判断”，每个销售随身一本“客户名录”，记录自己的顾客信息，给客户寄送贺卡、鲜花无预算，他们的时薪是对手的两倍，另加6.75%的提成，好的销售年产值超两百万美元。
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做减法：以团购为例，我有次团了小区会所的盲人按摩，门店价229元，团价38元。晚上11点，忙了一天挺累，下去按摩，按着按着响起了轻微的鼾声，其实我将睡未睡，自己还能听到自己的鼾声，按摩工以为我睡着了，就跟旁边他的同事说开了，“今天倒霉”，他道，“全三八客”，说完加力在我背上糟蹋，“累了一整天，连胳膊都抬不起来”，说完应该是比划胳膊，也顺着放松了力道，“没赚几块钱。”然后两人一五一十地计算营收。
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时间维度。服务的产品是流程，缩短流程时间可有物理与逻辑两种方法，物理方法如：
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并发：餐馆厨师的做菜流程是每桌做一个，轮完一圈再做下一轮，这样每桌的顾客都可以边吃边等，而不是先把一桌的菜品上齐了接着做下一桌
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调序：旅客登机速度影响航空公司成本，美国西南航空统计，如果每趟航班登机时间延长10分钟，则需另增40多架飞机才能满足当前需求，它采用倒金字塔序登机，从后往前一排排坐好
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挤压：减少流程中和流程间各项活动间的间隔时间，因为帕金森法则——工作会自动膨胀到占满所有可用的时间
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逻辑方法是利用人类行为的心理，如：