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半面创新:实践者的创新制胜之道 “2纵”服务创新
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2009年8月,在上海家里的海尔洗衣机坏了,我顺便观察了其上门服务的全程:先预约时间;到了准时在一楼按对讲机;上楼层到了按门铃;进门后把自带的鞋套穿上进屋;检查完后向我描述了故障原因和性价比最好的维修方案;中间给水不接,说公司规定;维修完好把洗衣机擦洗干净;我付款签字;完事当天客服短信问我满意度,我没回;第二天客服电话追踪,走了一个完整流程。
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这是著名的海尔服务,当初海尔宣布服务为其战略时,很多对手跟进,轰动一时的如美菱红地毯,即服务人员进用户家门时铺红地毯,这一看就是作秀,因为不具备大规模运营的简单便利与低成本,后来不了了之。其实海尔是标准服务,只是其他公司水平太次才凸显其特色。
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服务与产品的主要区别。我按三个维度做表对此加以区别,如表11-9所示。
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总之,服务一般以一个服务包(service package)的整体出现,包括如下要素:
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显性服务:客户即时感知的价值,是服务的核心,如坐飞机从上海飞北京。
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隐性服务:客户模糊感知的心理收益,如气氛态度、是否晚点、隐私保护、彰显地位。
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可得产品:服务中提供的有形物品、耗材等,如飞行中的餐饮。
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支撑服务的物理设施:其位置、外观、布局、风格等,如机场的自助登机设备。
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信息:顾客数据,便于达成高效或个性化服务,如自助登机时,是否是熟常旅客卡号自动出现,是否能根据我喜欢坐窗口还是过道预设等。
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资源/流程/工具——服务创新方法。我把我理解的服务创新分为三大类:一类是在现有的服务框架下创新,一类是打破现有的服务格局,一类是将非服务服务化或服务非服务化,分述如下:
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第一类在现有的服务框架下创新。我按时空分为三层,如图11-3所示。
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图 11-3 现有格局下的服务创新
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空间维度。我们头脑中关于服务的定式,如餐饮业是微笑,设备业是保修,银行业是快捷,零售业是免费送货等,都把服务定式于“有求必应”范畴,满足于被动适应顾客需求。服务创新应以此为标准化基线,往上做加法是主动、超前预测、个性化,往下做减法是合理约束顾客期望值,前者服务质量好、客户满意度高但成本也高,后者反之,总之在质量与成本间权衡,举例如下:
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基线——标准化/自助化:麦当劳的快餐生产与传送是采用制造业流程,它以产出为导向,在一个整洁有序、服务态度良好的环境中提供统一的食品。自助服务如在携程上订机票酒店等。
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做加法:线上如亚马逊的个性化推荐,快递公司让客户在网上查看递送过程。线下如财富500强、总部位于西雅图的高端百货店Nordstrom,其服务无结构无模式,完全依靠销售人员与顾客的关系,组织体系是顾客第一,销售第二,然后依次是销售支持、部门经理、店长……董事会在最底层,公司政策就一句话“随时基于你的最佳判断”,每个销售随身一本“客户名录”,记录自己的顾客信息,给客户寄送贺卡、鲜花无预算,他们的时薪是对手的两倍,另加6.75%的提成,好的销售年产值超两百万美元。
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做减法:以团购为例,我有次团了小区会所的盲人按摩,门店价229元,团价38元。晚上11点,忙了一天挺累,下去按摩,按着按着响起了轻微的鼾声,其实我将睡未睡,自己还能听到自己的鼾声,按摩工以为我睡着了,就跟旁边他的同事说开了,“今天倒霉”,他道,“全三八客”,说完加力在我背上糟蹋,“累了一整天,连胳膊都抬不起来”,说完应该是比划胳膊,也顺着放松了力道,“没赚几块钱。”然后两人一五一十地计算营收。
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时间维度。服务的产品是流程,缩短流程时间可有物理与逻辑两种方法,物理方法如:
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并发:餐馆厨师的做菜流程是每桌做一个,轮完一圈再做下一轮,这样每桌的顾客都可以边吃边等,而不是先把一桌的菜品上齐了接着做下一桌
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调序:旅客登机速度影响航空公司成本,美国西南航空统计,如果每趟航班登机时间延长10分钟,则需另增40多架飞机才能满足当前需求,它采用倒金字塔序登机,从后往前一排排坐好
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挤压:减少流程中和流程间各项活动间的间隔时间,因为帕金森法则——工作会自动膨胀到占满所有可用的时间
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逻辑方法是利用人类行为的心理,如:
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