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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253499]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第二模块：软件的机制文化——构建生产关系场的同一性
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253500]
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核心价值观与组织文化
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制度经济学大师科斯和诺斯发现，文化是经济的制度结构。文化资源在很大程度上决定着企业的方向和制度选择，想想千年科举制度作为组织的KPI，背后的文化及价值观，它又如何误导了一个民族人力资本的积累方向。
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柯林斯在《基业长青》中也指出，伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念，这种观念必须属于整个公司，它不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系而建立起来。有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，包括领导人与世长辞，它们的核心观念毫不动摇。
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例如默克公司同时展现崇高的理想和实际的利益。乔治·默克二世解释了这个矛盾：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”事实上，默克概述了高瞻远瞩的公司理念的本质——务实的理想主义。
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研究显示，高瞻远瞩的组织能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励组织上下的核心价值观和超越利润的目的感。如果它随着时间推移而变成不可动摇的天条时，它就成为一种文化、一种最不可模仿也最不可替代的能力，从而决定了企业未来的分野。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253501]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 管控机制——空间维度的里程碑检查+时间维度的定期评估
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创新创造需要评估与绩考体系作为管控机制：
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在组织层面，对实际产品开发与运营过程进行监控。通过制度化的时空评估——空间维度的里程碑检查+时间维度的周/月/季/半年评估，对计划与执行的差距和问题进行分析，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。
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在员工层面，针对执行过程中出现的不可控现象，掌控执行的重要节点，定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程中而非事后处罚。处罚不是目的，保证结果实现才是执行目的。
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半年绩考一次。如1月1日～6月30日为绩考期，则7月绩考，员工、经理和企业三级评估。员工按规定格式填好自己的绩考总结，经理评语、打分。中管是由其下属员工和其上高管评定，我们用八个维度如目标制定、坦诚沟通、员工培养等。企业健康指数调查，让员工从十几个维度对企业打分，如对公司战略的理解、组间沟通与合作等。最后汇总，7月底时召开全员总结与表彰会，会上产品组各团队做半年总结，当然还有团队才艺PK，优秀员工调级、调薪、奖金发放等，我们还请专业乐队伴奏。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253502]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 激励机制——双因素
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你可以用钱买到时间，你可以雇人到固定岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到激情、创造性和全身心的投入。
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实操中我们采用赫茨伯格双因素激励，如图16-4所示。一类属工作环境的外在保健因素；一类属工作内容的内在激励因素。如果前者在可接受水平之下，人们对工作会不满意，但即使它达到最佳也不会产生积极激励，后者才能持续激励。一般我们用高出行业一定百分比的保健因素解除20%优秀与10%良好员工为稻粱谋之后忧，如苹果给予设计师年薪高出行业水平50%。
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这也是心理学家维克多·弗兰克在其《人类寻求意义》中的命题。他在第二次世界大战中被纳粹投入集中营，发现圣诞到新年这周的囚徒死亡率高于平常，因为他们天真地希望会在此间获释与家人团聚。弗兰克悟到必须颠倒人生态度——我们对生活的期望是什么不重要，重要的是生活对我们的期望是什么，如孩子等着你回家，未写完的书稿等着你完成，虽普通但对每个人唯一且异于他人的东西，是赋予一个人存在的意义。当你意识到生活对你的期望时，你就不会放弃生命、工作和你所爱的人们。
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图 16-4 双因素激励
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所以，将工作赋予意义：挑战技术前沿、质量完美无缺、追求成本极限、无限贴近顾客，而胜任工作需要更广博的知识、更专精的技艺、更无间的合作。丹尼尔·平克也在《驱动力》中将这种自我主导选择、延展自我能力、寻找生命意义定义为在V1.0生物驱动、V2.0奖惩驱动之后的V3.0驱动。
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我回国前做MBA论文，给当时中国最大的操作系统公司科泰的一百多位员工的问卷调查证实如此，其中前两者属于激励因素，后两者属于保健因素，如表16-2所示。
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