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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 团队复盘
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联想集团十几年复盘实践的经验，可以总结为三句话：①小事及时复盘；②大事阶段性复盘；③事后全面复盘。
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所谓“小事及时复盘”，是指对于日常工作中的活动、具体事件，做完之后，尽快进行复盘，力求发现可改进之处。
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所谓“大事阶段性复盘”，是指对于一些大的事件或长期项目，在进展过程中，定期进行复盘，一方面对照总体目标，检查当前进展是否在正轨上，还是出现了一些偏差或潜在风险，或者需要对策略以及目标进行一些调整；另一方面，也及时总结，通过全员参与、群策群力，发现此类大项目或事件的规律，从而帮助大家提升，并增强组织未来应对类似事件或项目的能力。在联想，柳传志先生把这形象地比喻为“撒上一层土，夯实了，再撒一层土”，力求快速而稳健地推进项目或事件。
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所谓“事后全面复盘”，主要是指系统地进行战略层面的复盘，考虑因素更加全面、总体，而且是长期的，具有根本性。
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上述三类复盘均是以团队（层级不同）为单位进行的。从实际操作角度上看，事件/活动层面的复盘表现为团队复盘会议的形式。本节重点论述此类复盘，项目复盘和经营/战略复盘详见下两节。
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1.团队复盘简单易行
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所谓团队复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速地把相关人员召集在一起，进行快速回顾、总结。
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在联想，这类复盘数不胜数，就像个人复盘一样，每组织完一次会议、一场培训、一次市场活动，都可以团队为单位进行复盘。这样不仅提高了自己和团队的能力，也能够积累下一些资料（模板、流程、规范等），形成一些经验，便于整个组织智商的提高。此外，小事及时复盘也有助于养成复盘的习惯。
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此类复盘的操作流程比较简单。它与美军的非正式AAR（参见第3章）比较相似，时间很短（可能是15分钟，也可能一两个小时），无需太多的准备。只要按照复盘的“底层逻辑”，依次讨论完那四个问题就可以了。
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一般来讲，此类复盘是团队内部自己来执行，可以由团队领导来召集和引导一次复盘会，也可以让熟悉复盘流程的同事来设计、组织和引导。但是，最好不要由外部的专家或者是上级领导来引导。这样一则不容易操作（需要专家或领导有时间并在场），满足不了大量、及时性的要求；二则容易让大家产生一些畏惧的心理，担心自己说了不该说的话，从而影响复盘的效果。
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按照复盘的精神，此类复盘最好能全员参与。也就是说，所有参与该事件或活动的人都参加复盘，不论其年龄、资历、知识水平以及职责分工。事实上，因为此类复盘涉及的时间段较短、任务目标或范围明确，参与的人数也不是特别多，因而可以做到全员参与。
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案例 柳传志善于活动后复盘
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在2011年6月2日，“联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛”上，柳传志先生举了自己的一个小例子，是事件/活动后快速进行复盘的代表之一。
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几个月前，柳传志先生去美国加州伯克利大学演讲，自我感觉不太成功，主要是来的中国学生多，国际学生少。于是，他和随行人员马上进行复盘，发现原因在于：第一，讲话的时间安排不当，当时演讲定在周五下午，而那是一个大周末，连放三天假，很多美国学生都早早地离校了；第二，演讲的内容也要根据受众来调整。对于美国学生，更多的不是像在国内一样讲“联想为什么”，而是要讲“联想是什么”，引起他们的兴趣，因为很多人还不了解联想是干什么的、有什么了不起，在这种情况下，一上来就讲“为什么”，别人会认为很枯燥、茫然。
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2.进行团队复盘的四种情况
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在养成复盘的习惯之后，团队可以就许多事件/活动快速地进行复盘，并不一定要让大家专门花时间聚在一起开会。但是，总有一些特别的事件或活动值得专门花时间召开团队复盘会议，进行深入研讨。
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根据我的经验，在以下四种情况下，值得进行团队复盘。
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（1）新的事
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如果某件事对你来说是新的，你和团队第一次做，那么，在做完之后，无论是做成了，还是未达预期，你都可以迅速地对其进行复盘，从中摸索经验教训，找到下次做类似事件时可以改进的地方。
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（2）重要的事
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对于重要的事情，无论是所需资源多、需要协调的部门多，还是事件的结果影响大，都需要企业格外慎重。为此，不仅需要事后复盘，及时总结，提高成功的概率也离不开事前的群策群力。
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（3）有价值的事
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对于新组建的团队，或者团队经过较多的人员调整，团队领导可以通过复盘，让团队成员快速了解一些常见任务/问题的处理方法，促进团队成员之间的相互了解，以便更好地协同配合。
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（4）未达预期的事
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