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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 第6章 如何推广复盘并形成习惯
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尽管复盘或AAR的操作手法简单、功效显著，引起许多企业和机构的兴趣，大家都在学习和应用这种方法，但是，Signet咨询集团的调查显示，“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了，因为人们一而再，再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术”。[1]
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基于我个人10余年推广复盘的观察，许多想要引入复盘方法的企业，大都能快速见效（因为这种方法的确简单明了、易于上手），但是，真正能够推广开来，长期坚持下去，并形成习惯的，并不多见。
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但是，联想、美军的实践都表明，做一次复盘不难，难的是做到位、推广开，形成习惯，并建立体系。
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那么，我们如何在组织内部推广复盘，充分发挥其影响，并使之成为习惯或组织文化呢？本章结合美军、联想、万达等组织的实践经验，与你分享这方面的要点。
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《美国陆军领导力手册》中指出：重要的是日复一日地坚持下去。除非AAR在组织的所有层次上都得以推行，否则，它们会被视为一种可有可无的爱好。始终如一、上下一致，才能让大家接受并认可。正是由于这个原因，目前军队中大部分演习项目都包括正式的AAR，在海外军事行动中也被广泛使用。同时，前任总参谋长乔登·沙里文（Gordon Sullivan）将军也没有把自己“豁免”——他也定期参加AAR。上任伊始，他就和下属回顾了住宅经费委员会提出的难题。后来，他们还跟踪、关注政策的实施效果。这些实践使AAR成为人们行动中一个自然的任务，并慢慢形成了一种新的思维模式，那就是：除非参加者对他们的行动进行了反思，理解了成功或者失败的原因，任务才算真正结束。只有这样，学习才能真正地融入日常工作之中。
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柳传志先生在接受记者采访时也曾表示：要把复盘变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度，也不是重要时刻才进行的反思。而是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。[2]
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[1] 美国陆军，美国领导交流协会.美国陆军领导力手册.向妮，译.北京：中国社会科学出版社，2004：159-160。
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[2] 王以超，万艳.柳传志：“复盘”联想战略.哈佛商业评论（中文版），2012（7）。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 如何推广复盘
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在学习、局部引入了复盘这种方法之后，第一批的使用者应该勤加练习，力争熟练掌握。
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接下来，要想办法将其推广开来，获得更多人的参与、认可。就像一项社会变革运动一样，早期采纳者应想办法扩大自己的影响力，争取到更多的“同盟军”，建立更广泛的变革联盟。
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那么，如何推广复盘呢？
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基于我的实践心得，我认为可以考虑以下四项策略。
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（1）各级领导人以身作则
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在联想，经常被传颂的一句话是：以身作则，不是影响他人的重要途径，而是唯一途径。事实上，我们中国也有“行胜于言”“上行下效”等格言，都揭示了一个真理，即领导人以身作则是让复盘真正落地的重要条件。就像柳传志先生所说：“复盘”的方式多种多样，关键是要有这个意识，有了这个意识以后，情况就会好得多。
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毫无疑问，一把手的行为会影响整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。甚至有人宣称：企业文化从本质上看就是“一把手文化”。联想的经验表明，复盘首先是从一把手开始的。联想的文化建立和形成在很大程度上都是其创始人柳传志先生率先带头的结果，然后慢慢在公司形成一种氛围，最后形成文化。
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案例 柳传志“以身作则”做复盘
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柳传志早年创业时，脾气很大，经常跟人拍桌子。慢慢地，他就发现手下的干部也这样对待自己的员工，认为这样才有领导的气派。于是，柳传志重新思考了这件事，他觉得如果公司形成了这种“剑拔弩张”的氛围，肯定对工作不利，而关键的原因在于自己平时的作为影响到了周围的人。最终，他找到了问题的症结在于自己，而唯一的办法就是改变自己的脾气。最后，他就真的改了。
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资料来源：周自强，郭志强.柳传志口中的“复盘”：联想主要方法论.中国企业家，2013（6）；URL：http://www.iceo.com.cn/com 2013/2013/0618/267969.shtml。
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（2）从事件/活动层面的落实开始
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大型项目的复盘组织起来非常复杂，对相关人员和技术的要求也比较高，为此，我建议一般的企业在推广复盘的过程中，从事件/活动层面的复盘做起。这样的好处是：首先，事件/活动层面的复盘涉及人员不多，易于组织；其次，比较简单，对组织和引导者要求不高，易于驾驭；最后，不占用太多时间，也容易快速见到效果，便于树立大家对复盘的信心。
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在熟悉了复盘的方法，具备了复盘引导的经验之后，再指定特定部门或小组来牵头，对比较重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。
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