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意会法的5个阶段
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第一阶段：用现象来表述商业问题
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对于乐高公司而言，用现象来表述商业问题意味着把玩具行业的老问题，即“孩子们需要什么样的玩具”，重新表述成“游戏扮演什么样的角色”。
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假如你在路上撞见帕尔·史密斯－迈耶（Paal Smith-Meyer），你很可能误以为他刚刚大学毕业。其实，他早已年近不惑。不过，他的穿着打扮却再休闲不过了，成天敞着件连帽夹克衫，下巴上也总是胡子拉碴的。但你可千万别小瞧了史密斯－迈耶，他现在的头衔是乐高公司新业务部的负责人，是掌管着公司新战略命脉的设计牛人之一。
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史密斯－迈耶是1999年进入乐高公司的，他最初的职位就是设计师。史密斯－迈耶曾说：“对我来说，乐高一直就是积木的代名词。所以你可以想见，当我在2000年初进公司那会儿，发现这里的人对积木根本没什么兴趣的时候，我有多么震惊。那个时候，大家嘴里念叨的都是乐高‘品牌’。”
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当时，乐高公司正试图通过扩大业务范围来拓展品牌机遇，譬如推出动漫人偶、电子游戏，等等。可以说，为了获得更高的市场份额，乐高背离了它的核心受众——那些爱搭积木的孩子们。
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史密斯－迈耶说：“乐高变得越来越酷，可是也越来越不像‘乐高’了。我们当时新雇了许多以造型技巧见长的设计师，甚至不惜从其他行业挖人过来，例如汽车造型设计师。”
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乐高还请了一批管理咨询师来帮助改进公司的组织架构，以提高工作效率。这些管理咨询师启动了一个名叫“上进”的项目，目的是帮助那些拥有高学历的乐高员工在公司内打通上升渠道。但遗憾的是，乐高的许多资历最深、经验最丰富的老设计师却苦于缺乏符合项目所要求的管理背景，因而无法从中获益。
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回忆起当年的情形，史密斯－迈耶不禁感慨万千。他说：“过去，这些老设计师曾在推出无人机模型和星球大战系列的工作中为乐高做出过杰出贡献，而现在，他们再也无法像从前那样参与新产品的设计了。可以说，这个做法使得公司失去了一大半生命力。那段时间，我们竭尽全力保住积木，没让它被公司枪毙掉，现在回想起来还真是五味杂陈啊。”
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在这段时期，乐高公司的所有决策都是基于若干个核心假设所做出的。首先，公司通过内部研究得出了这样一个结论：在如今这个信息时代，孩子们也同样面临着时间紧缩的问题。结果就是，他们不再像从前的孩子那样有那么多时间去玩儿了。在研究了一整套现在孩子的生活作息时刻表、和小伙伴相约玩游戏的频次、看电视玩电脑的时间，以及上课做作业的时间之后，乐高公司认为，自家的传统积木玩具玩起来太费时间，因此已经跟不上时代的步调了。
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同时，乐高公司还切实感受到了插电式玩具的威胁，也就是那些数码游戏。数码游戏能够在极短的时间内使孩子们产生快感。不得不承认，数字空间确实给游戏体验带来了太多花哨的附加功能。乐高公司因而认为，自家的老土积木是无法与数码游戏相抗衡的。
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最后，乐高还担心，公司的传统消费者群体主要是喜欢搭积木的男孩子，这样的定位会不利于品牌渗透，无法打入流行玩具的市场。乐高公司觉得自己不得不在传统的乐高品牌玩具中加入更具侵略性的元素，譬如使用更深的色调，加入更多的暴力和危险元素，好让玩具玩起来更加刺激。如果说传统乐高的形象代言人是那个面露微笑的黄色方头仔的话，那么20世纪90年代和2000年初期的乐高代表则是它的海豹突击队套装。一位德国妈妈曾在接受采访时说，现在的那些玩具小人偶的面部表情简直就像是“刚从地狱里爬出来”似的。
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史密斯－迈耶告诉我们，当时的乐高公司“急于摆脱‘积木呆子’的烙印”，必须“竭力抹去‘玩乐高的都是些没朋友的小孩子’的印象”。
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乐高玩具独有的基因在于通过搭积木来激发和培养孩子全面的创造力。然而如今，公司全然不顾品牌基因，只一味追求扩大产品线。举个例子，乐高公司新打造出了一系列专门针对女孩的玩具，叫“扣上就玩”（ClickIts）。这个系列的玩具只需要把女孩人偶的配件、珠宝等“咔哒”一下扣上去就可以玩了。可是等一下，乐高玩具的那些核心模块都去哪儿了？没有了它们，这些玩具看起来一点儿也不“乐高”了好不好？！就连乐高公司自己的员工都说，“假如把乐高的标识遮掉，鬼才猜得出这究竟是哪家公司造出来的东西。”
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不仅如此，玩具设计师的创造力还受到了管理咨询师极度依赖的市场调研、焦点小组和各种测试的限制。史密斯－迈耶告诉我们：“在一次焦点小组测试中，孩子们都去拿我们的竞争对手美加宝（Mega Bloks）的玩具，就因为这些玩具尺寸更大。不过，这并不意味着孩子们更喜欢美加宝。他们其实更喜欢具有原创性的乐高，只不过那个焦点小组测试的环境影响了他们当下的选择。可是，更大的问题在于，我们却把这些测试结果拿来指导新产品的开发。”
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尽管乐高的产品覆盖面越铺越广，但公司内部从上至下始终被一片日渐加重的阴云所笼罩着。现在公司新开的产品线试图沟通的对象已经不再是真正的乐高迷了，而是那些理论上的潜在用户。
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史密斯－迈耶说：“我们曾用‘哇哦，酷毙了’来形容那些我们认为是浪费时间的创意。在每个季度之初，我们都会向领导层展示几百个创意概念，就像一场创意展销会似的。然后我们经常会拿老大们的反应来开玩笑。有些创意，老大们一看到，就会说，‘哇哦……好酷……就做这个吧！’我们总会追问：‘你们觉得它好在哪里？‘哇哦’究竟是什么意思？’我们很不喜欢‘哇哦，酷毙了’这样的反馈，因为我们觉得更重要的是去问‘我们真的需要那玩意儿吗？’‘它真的可以丰富我们的产品组合吗？’‘我们真心喜欢它吗？’这样的问题。”
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扩张品牌的做法，忽视甚至破坏了家长的乐高情节，导致进一步失掉了市场契机。忽然之间，所有的乐高玩具都大变样，它们再也无法触发家长们的怀旧情节了。如今的家长看到这些陌生的新玩具，再也不会联想到他们自己欢乐的童年时光了，更不会说：“嘿，儿子，你知道吗？你老爸我小时候就是玩这个长大的！”
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史密斯－迈耶回忆自己有一次去德国参加了一场焦点小组，他说：“调研人员找来的是那些家中小孩符合我们客户群年龄区间的母亲。那些小时候喜欢玩摩比世界（Playmobil）的妈妈们，基本上她们的孩子也喜欢玩摩比世界。而那些小时候更喜欢玩乐高的妈妈们，你猜怎么着？她们的孩子也更喜欢玩乐高。还有一些在东德长大的妈妈们，她们说：‘我们小时候可没那么多玩具可以选择，所以基本上是有什么就玩什么。洋娃娃啦，旧的泰迪熊啦之类的。我的孩子们也一样啦，身边有什么就玩什么。’”
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所以说，游戏文化其实不单是孩子们之间的一种互动，也是父母和子女两代人之间的一种情感联系。就像我们之前所举的可乐瓶和锤子的例子，像乐高积木这样的玩具，只有当有人去玩积木的时候才最能体现出它们的意义和价值。而所谓的怀旧情节恰恰不属于属性，而属于特性。为此，家长们在接受市场调研的时候，往往没有办法明确地告诉调研人员，他们真正想要的其实就是他们自己小时候曾经玩过的玩具。可是一旦你把那些他们所熟悉的玩具放在他们眼前了，他们就会立即做出反应。
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不过，史密斯－迈耶告诉我们说：“当然，我们的调研人员可不这么想。他们会说：‘不行不行，怎么能谈什么怀旧情节呢？根本就没有证据支持这种东西嘛……’但是，拜托你去看一看有多少家长是从小玩乐高玩到大的。当我们推出和那些家长们小时候玩过的玩具消防站长得很像的玩具时，就一定大卖。反过来，假如我们拿出一件完全激不起家长们的童年回忆的玩具，他们就会说：‘你们有没有其他玩具？’所以说，产品开发有太多肉眼看不到的深层考量。特别是如果你只单纯从管理学角度出发去考虑问题，或者只知道看财务表格的话，你就不能真正了解游戏的生态学。”
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直至2004年年末，乐高都一直在迷雾中蒙头乱转。2003年，乐高经历了一次巨大的亏损，使得2004年账面价值大幅下跌，迫使新任首席执行官克努德斯托普不得不往别处寻找出路。克努德斯托普对外部环境具有敏锐的观察力，他能觉察出一定有什么地方出了问题。依靠传统的默认思维模式，他知道乐高必须通过优化运营模式和提高效率来缩减开支。但与此同时，他的直觉还告诉他，在这些数字之外，肯定还有什么问题被忽略了。终于，他意识到了一个很难被发现的问题，那就是近年来乐高公司正与乐高品牌的核心理念渐行渐远。然而，要解决这个问题，决不是单纯增加几条新的产品线，或者与玩具零售商洽谈扩大店铺面积那么简单。于是，克努德斯托普宣布，公司必须更深入彻底地研究孩子们的需求。想要打开销路、卖得更好，乐高所要做的绝不仅仅是重新设计玩具，而是必须弄明白游戏这个现象。
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第二阶段：搜集相关数据
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对于乐高而言，要搜集相关数据，就必须针对不同的情境采用不同的方法，比如参与式观察、客户访谈等，以及对物品、文字描述、卡片分类、日记、影像和照片等进行民族志式的深入研究。
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