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什么才是最应该解决的问题
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康乐保公司是一家创始于欧洲的医疗护理用品企业，并且一直以来都是该领域的领军企业。公司成立于1954年。当时，一位名叫埃莉斯·索伦森（Elise Sørensen）的护士目睹了她的妹妹在经历了一场造口手术之后恢复的整个过程。这种手术通常是方便胃癌或结肠癌患者排出体内废物。虽然那场手术拯救了索伦森妹妹的性命，但在她的肚子上留下了一个造口，令她感到非常羞耻，再也不肯出门，断了一切的交际。当时，还没有任何专业的医疗用品能够很好地处理造口护理问题，患者只能自制造口袋。索伦森的妹妹就是因为害怕自己做的造口袋在公共场所渗漏污物，所以才拒绝出门。
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索伦森于是下定决心要找出办法帮助她的妹妹，使她既能够摆脱离群索居的状态再次回归公共生活，又不必担心造口袋渗漏的问题。在咨询了一些机械方面的专家意见后，索伦森成功制造出了世界上第一个造口袋。这种造口袋在袋口有一圈胶环，当把造口袋粘到她妹妹的皮肤上之后，她发现可以大幅降低渗漏污物的危险。当索伦森看到妹妹像普通女孩一样，只需带上帽子和外套即可出门，她从中嗅出了一丝商机。
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在此后的50年中，康乐保公司始终坚定不移地奉行着创始人的使命。一直以来，公司都以一个有着丰富造口护理经验的护士和护工们组成的委员会作为新产品开发的中坚力量。过去几十年来，康乐保公司始终引领着永久性造口和失禁护理的全球市场，并以提供最高质量的产品而享誉国际。康乐保公司的宗旨是，为患者提供全球领先的“贴心护理产品”。
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在位于丹麦胡姆勒拜克市（Humlebæk）的康乐保公司总部，有一个小型陈列馆。在这条安静的长廊上，你可以看到20世纪中叶各种早期的造口袋和失禁袋式样。一个曾经如此私密、充满了羞耻感和难为情的世界，如今就这样被当众展示了出来，甚至还带有几分公然庆祝的意味。你可以在康乐保总部办公室的每一个角落，感受到公司对实用性的考量和对使用者极为尊重的态度。当公司员工谈及康乐保过去的成功、谈及它是如何始终作为医疗护理用品供应商中的领军企业时，我们也有同样的感受。
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然而，到了21世纪初期，医学技术领域的激烈竞争使得康乐保的领先地位出现了松动。面对市场上所出现的变化，康乐保公司并没有做出太多的调整。最终，财务数字印证了这个失误。从公司成立直到2008年的50年间，康乐保公司的营业额每年均以两位数的增长率增长，且从未有过销售业绩不达标。但仅在2008年一年当中，康乐保连续四个季度都未能完成销售目标。 [1] 显然，整个公司都完全脱离了正轨。就在此时，新上任的首席执行官拉尔斯·拉斯马森（Lars Rasmussen）临危受命，启动了一项艰巨的任务：重新深入审视市场以及创新流程，评估究竟是哪个地方出了问题，而事态又是如何发展到这个地步的。
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新上任的康乐保造口护理部全球市场副总裁拉斯穆斯·穆勒（Rasmus Moller）深切地感受到，他的部门必须来一次彻底变革。他想尽到领导者的职责，给下属们提供一些能够力挽狂澜的建议。可是，等一下，康乐保的价值定位到底是什么来着？尽管穆勒非常努力地熟悉他的新工作，并且很快就对每一款新产品了如指掌，但是他发现了一个致命的问题，他几乎无法回答出一个最根本的问题：“我们究竟要解决什么问题？”
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2008年，当穆勒刚刚加入造口护理部的时候，迎接是他的是前任大刀阔斧地蛮干一气之后留下来的一个烂摊子。穆勒告诉我们：“到处都是令人眼花缭乱的新性能，简直就是个噩梦！当时，新产品线上有太多新产品，每一款都在试图改进某一个或几个小性能，但是却没有任何整体的发展方向可言。所有这些改进都是以工程或技术革新为导向的。换句话说，外面有了什么新的技术，康乐保就把它拿过来用到产品上去。当我问，‘你为什么想要在这个方面做出改进？’听到的唯一回答就是，‘因为这样改一下会更好……’”
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穆勒和同事们需要寻找的是来自市场的观点。一直以来，他们从造口护士那儿得到了太多关于造口护理的需求。而康乐保公司一直试着解决所有问题，反而最终什么问题也没能彻底解决。联结造口患者与康乐保产品的核心在于患者对于产品的体验。关于这一点，当时的康乐保公司显然大大疏忽了。而另一方面，令人眼花缭乱的新性能也导致了公司巨大的花销和利润上的亏损，因为尽管开发了大量新产品，却没有一款能真正大卖。
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是时候放弃传统的线性商业模型了。康乐保公司，尤其是造口护理部，现在已经准备好要开始一次新的旅程，要像一名员工所形容的那样“在数据资料的泥沼里打滚”了。
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穆勒说：“我们的目标是要找到一个基本点，只有这样才能回答一个根本性的问题：‘我们究竟为什么要这么做？’我们想要能够对我们的消费者说：‘如果你选择康乐保公司，我们就能为你解决这些问题。’护士们总是能提出许多改进想法，譬如‘造口袋的噪音问题是不是需要改进一下’，或者‘是不是要更贴合皮肤’，等等。一旦我们有了一个基本点，就可以这样回答他们，‘这些问题确实很重要，但并不是最亟待解决的问题。’”
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康乐保公司时任全球市场高级副总裁克里斯蒂安·威鲁曼森（Kristian Villumsen）最早曾就职于麦肯锡咨询公司。虽然他很喜欢帮别人解决商业问题，但对他那份工作的最终结果大为不满：
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我们所从事的咨询工作有这么一条基本理念，就是所有问题都可以被定义、被拆解并最终得到解决。因此可以说，这是一套从假设的定义开始的问题解决方法。 (17) 假如项目时间有限，那么这套方法的危险之处就在于，有的时候它会演变成一场猜谜游戏。我们并没有多少时间可以用来讨论，而整个过程也几乎不允许你有犯错或深入探究的机会，哪怕是一开始错了再改个方向也不行。因此，在麦肯锡工作的大多数人的想法是这样的：“客户雇我们来，是要我们为他们提供‘正确’答案的。”可以说，这些人从第一天上小学开始就一直在那儿寻找正确答案了。何况一般情况下预算有限，因此有的时候，一项本该为期6个月甚至9个月的研究，往往不得不在3个月内完成。我们必须在期限内把已经定义好了的问题给解决掉，但是几乎没有时间去问那些最基本的问题，譬如：“这真的是我们应该解决的问题吗？”或者“我们究竟想要搞清楚什么？”
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2008年，威鲁曼森已升至麦肯锡的合伙人。而当康乐保要挖角他时，他认为这是一个很好的机会，能让他以另一种身份、从另一个视角去解决商业问题。于是威鲁曼森欣然接受了这个挑战。但到了新公司他才发现，事情和想象的不太一样。他说：“我刚进公司，首席执行官就下课了。公司当时的处境怎一个惨字了得，到处都是大火等着你去灭。连工作日程都排得乱七八糟，更不用提什么发展方向了。我忍不住想，我这算不算是自毁前程哪！”然而，威鲁曼森没有后路可退，于是他决定化乱象为机遇，利用这一剧变的时机发起一项长期、深入的定性研究：
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要知道，那时候康乐保公司已经运作50年了，我们手头有一大堆数据，却没有多少见解，至于观点，就更谈不上了。公司在那些市场调研上花费了数百万美元，当我去读那些调研报告的时候，当然会问“这次调研涉及几个市场？”或者“这次调研的是哪款产品？”可是，根本没有人能答得上来。要么就是时间太久远、数据太旧，要么索性谁都记不起来了。还有一次调研，目的是为了确定造口护理上哪些因素最重要，结果他们列出了250个不同的选项，然后请来1 000个人对选项进行逐一评估。这简直就是一堆垃圾嘛。这次调研最后得出的结论是：渗漏是个大问题。好吧，可是我们早就知道渗漏是个大问题了好不好？！我想要的不止是这些，我想要的是一个真正的想法，一个新发现，可以用来解释某些事情。
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应用于具体挑战中的意会法
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和穆勒一样，威鲁曼森也感觉到康乐保公司在造口护理市场的立足理由并不十分清晰。问题并不在于康乐保公司的员工不知道该如何解决问题，相反，几十年来，公司的技术一直都走在行业最前沿，并且始终拥有一支专事创新的研发团队。然而，他们却并不清楚自己究竟应该去解决什么问题。他们需要从意会法的第一阶段开始重新审视自己的工作，即把公司的商业问题重新表述为某种现象。也就是说，康乐保公司的注意力必须从“我们怎么做才能卖掉更多的产品”转变为“我们产品使用者的造口护理体验是怎样的”。
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随后，威鲁曼森召集并组建了一支由社会科学研究者组成的团队，由他们来开展第二阶段的工作，即相关数据的搜集。这支小组前往世界各地，与当地的造口患者同吃同住，观察这些患者与他们的朋友和家人如何相处，如何社交，以及最重要是，他们独自待在家里时的情景。此外，研究人员还从600位造口护士那儿收集来许多建议、意见和观察发现。接着，所有这些原始数据都被以视频、日记、照片、诗歌以及其他各种形式原封不动地递交给了威鲁曼森、穆勒以及康乐保项目团队的其他成员。里头没有一张幻灯片。
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威鲁曼森说：“结果表明，这次的数据搜集显然比以往的调研有创意得多，也为我们带来了更为‘真实’的结果。通常，调研的结果都是以那些经典的图片和表格形式呈现的，这些东西到了最后很可能产生不了任何意义。而在意会法的过程中，我所看到的一些材料是那么原始，我可以拿起一叠照片或者几本日记，一张一张、一页一页地仔细翻看，逐一去感受它们。那些照片中的患者身体真令我吃惊，我对着他们看了又看。这类数据资料和数字比起来，有着完全不可同日而语的质地和丰富性。”
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就这样，康乐保公司的员工也十分热情地投入到意会法的过程中。然而，想要产生洞见，或者想要找到梦寐以求的市场观点，并非是件一蹴而就的事情。对于这个过程，威鲁曼森是这样说的：
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要处理好这类工作，就必须将自己充分融入所面对的数据中，身临其境地体验那些数据所勾勒出的情境。假如你觉得你手头的数据意思明确，一点儿也不令你感到困惑，那么显然你还没有真正地融入进去，你还需要再对着它们多坐一会儿，多感受一会儿。
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要看遍所有这些不同来源的数据并从中提炼出一个观点或者一种解读，分析者的判断力和分析力缺一不可。这几乎成了一个审美过程。你必须调动起不同的知识和情感，你的经验、你曾受过的专业训练以及你独有的个性，这些方面都得起作用，一点儿也不假。在对手头的材料做判断、下定论之前，你是否花了足够多的时间去体验这些数据？
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