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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 强化标准
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作为执行力方面的智识规范之一，我坚持要求领导者确立新的评价标准。我刚到霍尼韦尔时，我们每家工厂的质量和交付数据看起来都非常棒。但经过一番深入调查后我发现，这是因为所有工厂都把领导者觉得会影响其业绩表现的有害数据删除了。以产品按时交付比重这一数据为例。如果部分客户未能在工厂确定的订货周期（产品从收到订单到供货的所需时限）内提供订单，或者他们的订单未能及时进入统计，这些客户就可能无法按时收到产品。即便如此，这些工厂也可以说自己有99%的按时交付率。它们辩称这不是工厂的问题，将这些订单排除在统计之外。如此一来，那些通过数据了解我们执行情况的经理会觉得客户都非常满意，但实际上有很大一部分并非如此。
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这类问题总是屡见不鲜，所以为了解决它们，我们对每个工厂的测量体系进行了检验。我督促领导者密切关注他们正在使用的评价标准，并确保为每个新运营方案确立正确的评价体系。我还督促他们，在监督执行时不能只看数据。很多人说工作有了标准就万事大吉了，但事实并非如此。当你考核某些指标时，这些指标会得到优化，但实际的业绩却未必能真正得到改善。人们会想尽办法优化这些考核指标，却会忽视其背后的业务意图。这就是我经常说的“貌合神离”。
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作为领导者，我们不能想当然地将指标等同为业绩。我们必须严谨地核实运营情况，以确保指标的改善可以真实反映相关流程的改进。我们经常要设置一些平衡性的指标，以避免某种指标的优化会让其他关键业务恶化。我们要降低财务、IT、法务或人力资源等方面的成本，但决不希望这些部门在组织支持方面的职能受到损害。因此我们会通过匿名内部调查确认这些领域的客户服务是否得到改进。
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不出意外，在评价标准方面的坚持通常会带来重大的业务改进。多年来，我们一直在努力提升员工的多样性，但结果始终不理想。之前我们曾试着推行各种“最佳实践”，并且在某年内实现了员工多样性的短期改善，可惜这种状况并未维持长久。部分问题在于我们这些在总部制定政策的人，实际上对各地的具体情况了解有限。为了改变这种情况，我们创建了一套复杂的工具，打通了我们同劳工部的数据。这套工具使我们能够根据工作代码，按照种族和性别追踪当地的人才流动。运用这套工具，我们可以将特定地方的工厂甚至特定团队的人才多样性水平，同当地的人才库进行对比。这让我们能够监督那些以各种理由声称找不到合格多样化人才的管理者。仅仅是因为能够比以往更加密切地跟踪数据，我们就可以用一种全新的方式让各地的管理者负起责任。
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我们也通过跟踪新员工的增减监督各地领导者对于多样性的实施情况。领导在招聘和留存多样化新员工方面做得够不够？每位领导都需要一年两次向我和团队汇报他们在过去所取得的进展。通过这种努力，我们不再原地踏步，而是年复一年稳步向前。
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我经常提醒霍尼韦尔的领导者，执行远非表面看上去那么简单。我经常说：“诀窍在于过程。”做出明智有据的决策固然重要，但任何决策的实质仍在于如何实现目标。身处各个地方的领导者，知识水平大同小异。我们读同样的书刊，我们和同一批人对话，我们咨询同一批顾问，但要想获得优势，霍尼韦尔人就必须落实好执行，而这意味着我们要更好地理解业务，找出改进之道，并且将其付诸实践。领导者不能只当一个看客，那是一种落伍的管理之道。他们必须深入现场，全身心沉浸于团队的工作，监督流程，问责员工。然后他们必须运用毕生所学，推动决策的落实执行。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 “X”日之美
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你或许意识到，为团队或组织打造智识严谨性并非易事，因此经常让人望而却步。如何在有限时间内处理如此多的棘手问题？对于入门者，我衷心建议你每月都应该抽时间了解业务，进行非结构化的思考。文山会海会让你难以思考、阅读和学习。我的做法是，在每个财政年度的起初，我会安静地坐下来，拿出日历表，然后让我的助理洛伊斯·布朗和黛比·门迪洛从每个月中抽出两三天，将它们设定为不安排任何会议的“X”日。我会利用部分“X”日独自思考公司的业务问题，或者在这些日子里安排即时旅行，对各地工厂开展突访。我还将另外的12天指定为“增长日”，在这些时间里，我会和领导团队举行密集会议，帮助他们谋划各种增长及运营举措。我的团队成员也必须和我同步这些“增长日”的日程表，这样我们就不会在会议安排上出现冲突（如果有些人不在会议名单之列，他们就可以自行安排行动事项）。有时候我也不得不在“X”日开会，考虑到这种不可避免的情况，我会在年初设定时就多匀出几天备用时间。
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在日常工作日，我也会尽量确保自己有足够用于思考的时间和心灵空间。如果你还没有严谨的日程规划，现在还来得及。你真的需要开那么多会吗？有没有办法一方面尽量减少必要的会议时间，一方面保证成长和进步？我不反对开会。领导必须开会，因为会议能帮助我们弄清事实，正确决策。问题是很多会议都过于冗长，既不必要，也讨论不出个结果。我的一个技巧是，在会议开头或开会之前就让相关团队提供给我一份会议大纲，这样无须等故事徐徐展开，我就能预先掌握问题要点及团队建议。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 “欠条”和蓝色笔记本
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为了尽量减少为解决后续问题而召开会议的次数，尽量增加独立思考的时间，我建议在每次会议结束时，都要确定后续行动的负责人、主要内容，以及时间安排。一个团队在某个问题上达成共识，并不意味着它就能得到实际执行。所以必须使后续行动具体化，责任一定要落实到个人，而不能笼统归于整个团队。你得确定一个具体的人名，这个人就是不睡觉，也必须确保工作的顺利推进。至于时间安排，则可参考帕金森定律，也就是时间拖得越长，问题越多。要敢于设定时间线，有时候你必须创造这样的文化。举个例子，我有一次询问一位财务人员什么时候能完成任务，那个人回答说：“两个星期。”我指着我的表说：“你看今天几点能完成？”结果那天下午5点前，任务就完成了。现在的组织经常不是争分夺秒，而是老牛拉车，这种情况必须改变。
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另外也要尽量利用会议之间的空闲时间。大家可以尝试一下我所谓的“欠条”（bring-up notes）小技巧。大多数领导者都必须跟踪各项工作及其时间进度。我不会花费脑力把它们整天记在心上，而会在每次会议结束时，把每项任务和相应交付时间记录在单独的一张纸上，然后将其交给助理收藏。每天，她都会把上一天到期的“欠条”交给我。如果我已经收到相应的工作交付，就会把欠条撕掉，否则我会询问到底什么时候才能见到结果。有了这些“欠条”，我就能够对每个人问责，我也因此可以把更多的时间、精力及思绪用于阅读和思考。但要注意，这是我在智能手机时代到来之前的做法。今天的各种效率程序和其他软件也能为你提供类似的服务，尤其在你没有助理的情况下。
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为了独立思考，保持工作活力，我还培养了一个随身携带“蓝色笔记本”的习惯。我会把在“X”日想到的新主意和新问题，都记到这个本子上。每隔6个月左右，我就会拿出一个“X”日的时间思考公司业务、投资者、商业趋势、财务、员工等问题。之后我会回顾在上一个“X”日所做的笔记。我上次的新想法是否付诸实施了？如果是，它产生了什么效果？我是不是遗漏了什么东西？如果是，那么现在迎头赶上是否来得及？我之前给自己提出的问题，现在有答案了吗？有没有新的线索？通过整理蓝色笔记本以及对在“X”日经历的大体回顾，我打破了日常生活的束缚，得以从外部视角观察我们的业务。我记在蓝色笔记本上的很多想法都已付诸实践，并且对我们的业务产生了重大影响。更为值得注意的是，我们主要的流程改进措施，即霍尼韦尔运营系统和功能转型（我会在第四章详述这一部分内容），正是源自我在笔记本上所提出的问题。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 找出各种真实隐患
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不仅仅要持续思考，保持对自我的质疑也同样非常重要，尤其是当你位高权重之时。在公开场合，你的一举一动都要展现出对决策的自信，唯有如此，团队和组织才能更好地应对不确定性。但这并不意味着你不能在私下自我质疑。自我质疑是一件极其重要的事情，也是避免落入确认偏误的一项重要举措。我们人类总是会更加关注那些支持我们已有想法的证据，忽视与之相冲突的数据。要想避免如此，就需要系统地寻找那些能够否定你的假设或信念的证据。在霍尼韦尔工作期间，我努力吸收各种逆耳意见，听取各种“令人不悦”的数据，并以此促进自我思考。当我在世界各地的工厂视察时，我会向当地员工询问各种开放式问题，关注每一条与我的主观看法相左的证据。我还会请教朋友和同事，听取他们对我的决策的真实想法。我知道他们值得信赖，都会毫不迟疑地指明我在思维上的任何缺陷。
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我也希望自己是一个完美的自我质疑者，但实际上并非如此。我在霍尼韦尔的最大遗憾之一，就是未能有效地实施六西格玛[1]这种著名的质量改进方法。正如我在后面章节所提到的，我们为此投入巨大，但成效寥寥。我一度觉得这个项目运行良好，但实际上当时败象已现，我却没能对此投入足够的关注。假使我能够更加专注于思考，或许我就能够更为主动地展开各种分析，并对我的观念加以验证。例如，我本来应该将各条生产线上的新产品质量同10年前的质量水平加以比对，也应该把在设计阶段的预测质量同实际质量进行比较。但可惜我没有认真地思考这些想法，而结果是这个项目多年来一直表现不佳。永远不要停留在你的功劳簿上，要不断地自我挑战，不断问自己：“如果我的臆测、假想、信念或者决策出错，那我该怎么办？”如果结果证明你是对的，那么你就会更加信心满满；如果你错了，也会得到鞭策，你的思维和业务也会因此被推向新方向。
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如果你自己能做到严谨思考，那么你就会看到涓滴效应的出现，首先是你的直接下属，然后是各级员工，他们会群起仿效。因为我对向我汇报的团队要求甚高，那些领导者的思考能力也日渐增强，对会议的准备也愈加充分。“我们知道，在工作上我们必须保持一定水准的严谨性，”我们的前任法律总顾问，现任苹果公司法律总顾问凯特·亚当斯说，“因为老板会提出很多尖锐的问题，质疑我们工作的成效。”[2]有时为了拓宽员工思维的深度和广度，我们还需要给他们增加点儿压力。有一次我们新聘请的一位税务主管在汇报时说，某个我们面临的税务问题根本无法解决。我对此的答复是：“如果只是想要这么个结果，那我还不如少花点儿钱请个人来干这活儿。”他听出我话里有话，于是重新做了更深入的调查分析，给出了令人满意的方案。
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[1] 六西格玛是一套非常严谨的统计工具，企业可以用它创建更为强劲的流程和设计。这套方法首先由W.爱德华兹·戴明倡导，日本汽车制造商利用其极大地提高了生产质量。
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