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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285097]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 流程变革，人人有责
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20世纪80年代，我在位于马萨诸塞州林恩的通用电气生产和工程部门担任首席财务官。当时，我经常把一群培训生召集起来，然后将某项重要任务分配给他们（这些培训生都是刚毕业没几年的年轻人，来自各个职能部门）。有一年，一些工程师告诉我，现在某些产品的设计更改简直慢得要命，甚至需要7个月的时间。我向工程部门的主管请教我们的设计更改流程，他们对我说：“对于流程，我们已经检查了50次，没有比这更快的办法了。”我不以为然，于是便让我们的培训生做调研，并且请了一位工程主管担任高级顾问。我让培训生找出50项设计更改请求，然后让他们逐步追溯这些更改的处理和实施过程：到底发生了什么？我们怎么才能做得更好？
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经过一番深入研究，他们发现根本没人严格遵循设计更改流程。我们确实花了7个月修改产品设计，但其中有3个月都花在了设计影印和相关团队成员之间的邮包来往上。如果你年纪足够大，你应该记得在电子邮件和其他数字技术出现之前，行政流程的速度到底有多慢。在我们的这个故事里，所有的设计影印都集中在一个部门进行。该部门需要先把上百份副本都处理完毕后才能一一投递，而在此之前所有相关方能做的事情只有等待。
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培训生建议进行两方面的流程变革。工程师不应该把设计方案送去大批量影印，而应该尽快为关键决策者准备两份副本，这样整个流程中的其他步骤就可以继续推进。同样，与其将设计方案交给龟速一般的内部邮递系统，还不如把两份副本直接交到关键决策者手中。
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仅这两项简单变化就把设计更改流程缩短了3个月，我们的工程师简直不敢相信自己的眼睛。他们以为自己对流程了如指掌，但实际上并非如此。他们一直都在孤立地思考整个流程中的每一个核心步骤，并且致力于研究如何才能让每一步更有效率，但他们却没有从整体上进行思考。整个流程上不只有各个核心步骤，还有它们之间的连接，以及外部参与者（邮件系统和影印服务）。效率低下的很大一部分原因恰恰就在这些连接点上。
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我讲这个故事的目的主要有两个。其一，团队无论大小都需要进行流程变革，这不仅仅是公司层面的事情，任何运营者都可以通过流程改进提升短期和长期表现。如果你没有开发一套完整运营系统的预算，也可以先列出工作的主要流程，然后让员工持续不断地对这些流程进行检视和调整。大多数流程都有跨职能的特征，因此你要确保自己能从头到尾理解整个流程。通过简单的指标可以确认流程是否真正发生了变革。假设你现在想改造一个由4个人组成的工资管理部门。如果在流程改进后，你仍然需要这4个人处理同等数量的事务，而组织或公司的其他人没有看到任何额外的收益，那么即便整个流程的某些方面确实略有改进，整个流程改进也并不能算取得了成功。
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流程图总是对流程分析大有裨益。如果你只是一个小团队的头目，你根本不必花钱请高级顾问帮你画流程图。我在通用电气做审计师时，为了搞清楚审计对象的运营，经常会自己画一些非正式的流程图。我会从整个流程中的第一个人入手，问他们做了什么以及谁负责工作的下一步。我在笔记本上记下相关资料，然后转向下一个人，直到我勾画完整个流程的每一步。在整个过程中，我会让受访者告诉我，如果在他们的那一步出现问题，我们该怎么办。通常他们会告诉我应对策略，而我就会把它们作为“例外”步骤，添加到流程图中（顺便说一下，这是所谓“隐形工厂”的另外一个鲜活例子）。通过这种方法，我发现了很多团队可以避免的低效问题。请注意，当时的我可没有受过任何关于流程改进方面的培训，我也不需要任何培训，这件事根本没那么复杂。[1]
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找到并修复“隐形工厂”
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1.从头到尾一步一步地描绘出你的现有流程。
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2.标示出应对问题的常见变通措施。
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3.优化流程并将最终用户包含进来。
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4.确认新流程更具效率，对终端用户更具价值。
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说出来有点儿难以置信，许多公司并没有完全理解它们流程的运作方式。如果你把每一步都画出来，就会发现，其实你们那儿有一个长期运转的“隐形工厂”，只是领导者和经理没有注意而已。优化这些流程和步骤可以提升你的短期及长期表现。和在职能转变过程中的操作一样，一定要确保最终用户参与进来。人们很容易犯言行不一的毛病，他们口头上要降低流程成本，但实际做法却伤害了流程的目标交付价值。真正的流程改进必须同时完成两件看起来相互冲突的事情：它必须使流程更有效率，也必须使它更具效果。只有这样，它们才能向终端用户交付更多的价值（无论这些终端用户是付费客户，还是内部客户）。我们执行HOS标准的工厂不仅要降低运营成本，而且必须生产速度更快、产品质量更高，如此我们才能实现更好的客户交付。
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在此过程中，请记住下面这张图。尽管这不是一张新图，但它仍是一项非常具有指导意义的提醒。这张图展示了真实流程、你以为的流程以及理想流程的区别，而这种区别正是所谓的“隐形工厂”。
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[1] 除了画流程图，你还可以通过对某些事件进行流程跟踪，看看它们到底发生了什么事情。记住在每一步都要问一下，如果这一部分没有按预期进行，结果会怎样。你会发现很多错误报告，而这些错误所展示的正是流程无法如预期运行而导致的结果。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285098]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 平凡却神奇
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我讲那个故事的第二个目的，是强调流程变革具有一种平凡而神奇的特质。设计流程的改进其实并不能给通用电气带来实质性的季度业绩提升，省下的那些钱充其量比我们在霍尼韦尔浪费的压缩空气多一点点。但变革并不一定需要惊天动地，关键在于形成一种长期持续推进各类变革的习惯。很多领导者企图以某种一劳永逸的方式实现对企业的颠覆式革新，但流程改进却从来不会如此轰轰烈烈。那些关于思维和业务规范的改变往往会持续数月甚至数年，其收益也只能在日积月累中显现（但别忘了，从长期来看，3%的年复合生产增长率和1%有着天壤之别）。流程改进也意味着作为领导者的你要出让部分权威，将权力下放给那些处在变革最前沿的人，如此他们才可以干成实事，日拱一卒，水滴石穿。他们的各类洞察、判断以及决策，加上时间的历练，推动着组织不断向前。
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流程改进的真正魔力在于，它能够推动组织进化并始终保持灵活性。人们总是把查尔斯·达尔文和“适者生存”这句箴言联系在一起。在我看来，达尔文的核心观点其实是最灵活者生存。在整个地球生命历史中，很多物种都曾经非常适应或适合某些特定环境，但当环境发生变化时，这些物种因无法适应而走向灭绝。这都是因为它们缺乏足够的灵活性。在全公司推行HOS期间，我们要求整个组织，从车间小时工到工厂经理，直至每个职能部门和业务部门的领导者，都必须更具备灵活性。因为只有如此，我们才能够适应不断变化的业务环境，赢得竞争。
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激进变革听上去很美，但实际上并非创造强劲短期及长期表现的最佳路径。激进变革意味着高风险，因为谁也不能确定明天会怎样，而且激进变革还能朝着意想不到的方向发展。一个善于持续进化的组织通常无须冒此风险，因为它们从来没有停止改变。假设你所在的市场正在发生剧烈变化（如一年的变动超过4%），如果你不跟上节奏甚或先行一步，那么变化的需求并不会消失，只会不断积累。十多年下来，你会发现自己被市场远远抛在后面。这时候为了追赶对手，你不得不开始推行激进变革，随之而来的则是各种风险和混乱。有时候我们确实需要一场革命，这需要根据业务或组织的实际情况进行具体分析判断，但更好的做法是跟上变化甚至引领变革，将你的组织打造为一个持续进化并具备这种能力的企业。
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我接手霍尼韦尔的时候，不少人认为过不了多久这家公司就会关门大吉。但通过推行HOS、流程变革以及文化转型，我们持续改进了运营并增强了持续变革能力，公司也因此更加枝繁叶茂。以渐进和持续的方式改进流程融入了霍尼韦尔的文化，成了公司一切经营的指导思想。如果你朝着这方面努力，它也可以成为你的公司文化的一部分。
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