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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 支持自家业务
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在其他情况下，我们的各项决策也必须体现对“一个霍尼韦尔”文化的普遍尊重。在企业文化转型之初，部分业务部门还存在从其他公司购买产品的现象，即便是我们的其他部门能够生产出极具价格和质量优势的同类型产品，这些业务部门还是会选择从外面采购。我和相关业务的领导者讨论了这个问题，并且要求他们必须采购自家的商品，但他们却以“我们的产品不太好用”为由拒绝了我。我继续追问他们，我们的产品具体哪里不行。当深入研究这个问题之后，我们经常会发现其实这都是那些领导者的借口。兄弟阋于墙，邻里反倒很和睦。对此我明确表态：对于霍尼韦尔生产的竞争性产品，我们各业务部门必须认真对待，研究是否适用。如果我们的产品不适用，他们必须和生产这类产品的业务部门反映，这样他们就有机会改进产品，使其更具竞争力。这样的反馈能够带来变化，让霍尼韦尔的产品无论是对内还是对外都更具竞争力。
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对我们来说，这是一个同时改进企业文化和业务的良机。我们深入调研各项业务，找出各种可以落实内部产品采购的业务。我们发现了很多这样的情况，其中有的问题较轻（我们从竞争对手那里购买安全设备，却不用自己的），有的则问题较重（我们的化工厂竟然没有使用我们世界级的流程控制技术管理流程）。我找来当时负责人力资源和资源采购的马克·詹姆斯主导这一工作，由他推动霍尼韦尔业务间的商业往来。为了消除内部阻力，我也会在遇到极端情况时介入。我会向那些行动不积极的组织传递明确的信息：“一个霍尼韦尔”文化至关重要。这就是我们的经营方式。
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我至今仍记得，有一次马克找到我并跟我说，我们的性能材料和技术部门正在建造一个大型工厂，但它却不想使用凯勒特公司制造的火炬臂。凯勒特是一家主营与环境和燃烧相关的技术产品的霍尼韦尔内部企业。我把性能材料和技术部门的业务与生产负责人找来，让他们做出解释。他们声称凯勒特生产的火炬臂不符合他们的需求，而且他们已经和我们的一个竞争对手签了排他性合同。这听上去不可思议，于是我又让他们回去确认相关事实。他们对我非常恼火，指责我过多地干涉了他们职权范围内的事。
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我没有被他们吓唬住，而是给他们的法律团队的一个人打了个电话，询问所谓的排他性合同是否确有其事。“嗯，不完全是。”他说。
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“什么？”
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“是的，他们的业务经理来找我并且跟我说，‘我们不想使用霍尼韦尔的设备，他们要使用外部供应商的产品’。你能帮我找个借口或者理由吗？所以我就按他们的要求做了。”
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天哪！
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之后我又跟他们的业务负责人打了电话。我告诉他们，性能材料和技术部门所有的综合管理和项目管理人员以及凯勒特的代表必须一早就赶到公司，共同研究到底如何才能让新工厂用上凯勒特的技术。使用我们在第一章介绍的方法，我们同时把所有人集中在一起，让他们为问题寻找答案，而且问题不解决决不散会。如果我们发现凯勒特的产品有问题，那我们就要找出原因。我们的总法律顾问也会派出一名律师参会，确保我们不会做出违反合同条款的决定或违规披露信息。我同法律总顾问共同启动会议，到一天会议结束时，我再回来听取进展汇报。
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等我早晨离开后，你可以感觉到会议室里无处不在的敌意。性能材料和技术部门的领导者对我的干预非常不满。下午回来时，我也不知道迎接我的会是什么结果。但令我惊讶的是，我发现所有人的脸上都挂着微笑。性能材料和技术部门的人说，他们非常高兴，因为他们对凯勒特的现有技术能力有了更多的了解，在此之前他们其实一无所知，凯勒特的设备非常适合他们。他们已经同意购买相关设备，我们的律师也确认这一采购不会违反他们与外部供应商的合同。这给凯勒特带来了数千万美元的新收入，这也是灌输我们企业文化的一个重大时刻。房间里的所有人都明白了，“一个霍尼韦尔”决不只是说说而已。
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我当然可以当甩手掌柜并让性能材料和技术部门自行决策，但若真的如此，公司就不会有真正的文化变革。找出那些我们没有按照企业文化行事的情况，并且公开对其进行修正，这对我们来说是一件至关重要的事情。当他人深入了解情况后，他们会改变自身行为，以适应“一个霍尼韦尔”文化。这一事件处理完后，我便经常以它为案例告诫大家：“一个霍尼韦尔”文化至关重要，而且公司所有人都应对此有充分理解。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 “一个霍尼韦尔”：无处不在
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我从来不会对那些不符合我们企业文化的决策或者行为保持沉默，因为这种事时有发生，我还因此想出来一种指代它的方法。“这不是很‘一个霍尼韦尔’啊，对吧？”我会问。有时候一个电话或者会议上的一个决定就能解决问题，有时候我一句简短的评论就可以安排某人帮助另一位霍尼韦尔领导者解决遇到的问题。但其他时候，我们必须经年累月地持续付出。
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我刚到霍尼韦尔时，我们欧洲的业务领导者相互疏远，甚至彼此都不知道姓甚名谁。在于欧洲举行的一次公开活动上，我请在场的200多人举手示意他们属于霍尼韦尔的哪个部门。当我喊出不同业务的名称后，有五六个人没有举手。我问他们：“你们是哪个业务部门的？”他们回答说是消防产品部门（自动化和控制解决方案业务的一部分）的人。“那我喊自动化和控制解决方案部门的时候，你们怎么没举手？”我问。他们回答说他们并不知道自己属于这个部门。仔细想想，这些人都是核心员工，而他们竟然完全不知道自己的业务到底属于霍尼韦尔的哪个部门。
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除了彼此非常疏离，这群欧洲领导者和总部之间的隔阂更是有过之而无不及。我第一次去欧洲视察时，17个欧洲区的领导者，只有10个人出席了我召集的会议，那7个缺席者甚至都懒得解释为什么缺席。6个星期后我再次召集会议，并且跟业务领导者明确讲我希望他们能全部出席。当我问那些人第一次为什么不来时，他们很直接地回答我，他们觉得和我开会就是浪费时间，还不如利用这段时间拜访客户。什么？！我做了个深呼吸，忍住了心头的怒气。“这也是看问题的一种方式，”我说，“我完全赞成要把时间花在客户身上。但我的要求不过是请你和我以及其他欧洲区领导者共同度过几个小时，这样我们才能打造‘一个霍尼韦尔’文化。我希望你们能互相帮助，不要各自为政。”
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大多数领导者都能对此心领神会，但也有部分人始终未能适应“一个霍尼韦尔”的概念，那么他们只能另谋高就。我也开始每年两次奔赴欧洲，希望能通过与欧洲领导者开会的机会，了解他们业务的新动向，促进他们之间的交流。除了要求业务领导者做正式演讲汇报，我还会组织各种自由交流，如此他们每个人都可以畅所欲言、增进感情。我也会利用这些机会和他们一起拜访客户，他们也慢慢感受到了这种做法的益处。领导者渐渐对开会有了热情，四五年后，“一个霍尼韦尔”的心态已在公司蔚然成风。领导者之间关系融洽，现在他们已经自觉开始举办季度会了。
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总之，通过我和团队不断地出差视察，整个公司逐渐形成了一种文化上的团结感。我的前任们并不热衷出差，但在我看来，要想在全公司贯彻“一个霍尼韦尔”文化，总部的管理层就必须深入各地现身说法（这也十分关乎我们的全球化战略，参见第七章）。部分业务领导者不同意我的观点，他们抱怨说，频繁乘坐商务航班出行实在让人疲惫。为了鼓励所有人都能多出去走走看看，我拍板为管理层购买了两架湾流550飞机。这两架飞机非常棒，十分适合洲际旅行。虽然有人会觉得这有点儿奢华，但在我看来，如果我们能让领导者更频繁地前往各地办公室和工厂，并与当地客户见面，那么和我们获得的文化收益相比，这只是一笔微不足道的花销。领导者扮演了公司文化大使的角色，他们对12个行为准则的亲身推广远比发一封全员邮件有效。更不用说，领导者深入工厂基层也会给业务带来改进，让身处世界各地的员工知道他们的领导者在关心他们，这本身就是一件非常重要的事情。要达到这种效果，最好的办法就是深入现场。
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有了新飞机，我们的领导者就再也找不到借口了。他们必须行动起来，他们也的确行动起来了。虽然没有确切的数字，但我觉得我们的高管花在出差上的时间要比他们的前任多10倍。我一年在飞机上度过的时间为五六百个小时。按一天24小时计算，这相当于一年飞行20~25天。我的高管团队成员的平均飞行时间为每年三四百个小时。累不累？绝对累。但文化建设太重要，所以即便累，也是值得的。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 别让文化成为束缚
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在推动文化变革的过程中，也要注意不能过分拘泥于企业文化。除了那些成为条条框框的内容，是否还有其他能够带来高绩效的行为、价值观或者原则？如果有，就要不失时机地加以推进。
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“时效”并不是写在12个行为准则中的内容，但如果一个组织会议进程拖沓，研发团队行动迟缓，那它也不可能按时完成产品的生产和交付。在我工作过的其他公司里，会议召开不及时往往会带来连锁反应。它可能影响其他会议的按计划举行，导致各种混乱。大家都得不停地重新修改行动计划，而这本身就是对时间和精力的一种巨大浪费。领导者来开会，其他相关人士却不在，那么领导者的时间也被浪费了。别的先不说，准时是一种基本的尊重，是认可他人的时间和你的时间具有同等的重要性。我们不能因为“时效”没有被写进行为准则，就觉得它不重要。
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