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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 文化至关重要
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霍尼韦尔的文化变革永无止境，没过多长时间我们就见到了改革成果。仅仅过了两三年，我们的员工便走出了颜色大战的泥潭，开始将重心转移到客户服务和五大战略举措，我们的12个行为准则也在内部得到落实。无论是在总部，还是在各个工厂，我们总能听到员工使用“一个霍尼韦尔”进行对话：“你这个方法非常不霍尼韦尔啊。”相比以往，领导者制定的决策更能反映我们理想中的行为准则。我们的员工更加团结、更加互助合作，完全不再需要我和团队监督。一个组织每天都要做出千千万万个决策，领导者不可能事必躬亲，但如果企业具备高绩效文化，员工就可能自觉应用你所推崇的决策方法。文化不会直接产生业绩，但能够帮助你稳定业绩。
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让我确信“一个霍尼韦尔”文化已深入人心且公司已发生深刻本质变化的，是后来发生的一件事。2009年春，我们深陷金融危机，尽管我们对困难早有准备（参见第九章），领导团队和我仍需要想尽办法缩减开支。裁员是最后才会考虑的下下策，所以在我看来，缩减公司对员工退休金的缴存比例是应对危机的最佳选项。其他人都无法接受这个建议，但我告诉他们，我们并没有更好的选择。我们需要给员工最好的照顾，需要继续服务好客户，但我们也必须对得起我们的投资者。“这是我能想到的最佳方案，但我对其他建议持开放态度。”我说。我还告诉大家，我将放弃当年的奖金。在危机期间，我们公司的表现远远好于同行，我也格外操劳，但我觉得，如果想让员工做出牺牲，他们应当首先看到一个愿意做出牺牲的首席执行官。
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为了确认我的建议是否为最佳行动方案，我把整个领导者团队分为三组，然后要求他们拿出几个小时的时间分析公司的财务状况，思考其他的可行方案（顺便说一句，这也是一个避免群体思维的好办法）。他们各自回去做了功课。等到重新召集会议时，三个组分别提出了相同的解决方案：缩减公司对员工退休金的缴存比例。这确实是所有糟糕建议中最好的一个。然后我们的领导者又说了一些直接让我飙泪的话——说真的，我可不是一个爱哭的人。他们对我说，他们已经各自决定，自愿放弃本年度的奖金。他们相信我们的公司，因此愿意与员工共进退。当我听到这番话时，我知道“一个霍尼韦尔”文化真的在公司落地生根了。在老霍尼韦尔，没有人会主动出来说不要奖金，那种事是绝对不会发生的。但我们成功构建了一个员工信任并且愿意为之付出的组织，这不再是一个只想着“我”的组织，而是一个“我们”的组织。
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这些变化听上去非常可喜，但有人可能还是会有疑问：“从业务的角度看，这些变化到底有多重要？‘一个霍尼韦尔’对公司短期及长期业绩的推动，是否对得起我和团队在这方面投入的时间和精力？”
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一个故事可以说明“一个霍尼韦尔”文化对公司业务的影响。2008年，霍尼韦尔收购了制造扫描设备的码捷公司。按照收购合同，码捷公司的原首席执行官需要以霍尼韦尔雇员的身份留任一年，之后他可以寻找其他工作或者创业。我们赞赏这位领导者，希望他能留下，但我们知道这种可能性很小。曾经在通用电气和英格索兰工作的他几乎已没有为大公司打工的欲望，而且对必须留任一年这件事他也非常恼火。
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留任的第一个月，这位首席执行官基本上不怎么露面，工作是能不做就不做。之后他决定多投入一些精力在工作上，毕竟做一天和尚要撞一天钟。在接下来的数月中，随着与霍尼韦尔其他人交流的增加，他发现自己开始逐渐喜欢这家公司。他曾经以为公司里充斥着政治斗争，人人极端自私自利，总部和各业务部门各自为政，但实际上这里所有人关心的是如何服务客户，如何制定聪明的短期及长期决策，而且总部和各业务部门之间也不搞政治斗争，非常团结。后来他告诉我：“我开始相信霍尼韦尔真的有一种靠绩效说话的文化。重要的不是你和谁搞好关系，而是你能不能做出业绩。很多公司都说自己重视绩效，任人唯贤，但实际上根本不是这么回事。但在霍尼韦尔，这一切都是说到做到，所以连我都开始喜欢自己的工作了。”[1]
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于是这位叫杜瑞哲的领导者便留了下来，并且因为出色的表现很快得到提升。今天的他已经成了霍尼韦尔的主席和首席执行官，业绩出众，屡获殊荣。
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众所周知，文化非常难以量化，但如果我们没有发展出“一个霍尼韦尔”文化，没有持续推广这种文化，我们就不可能扭转公司局面，实现短期和长期业绩。稳定的业绩表现来自强大的企业文化，是文化让我们留住并培养了世界上最优秀的领导人才，把公司变成了13万名员工的理想之家。文化让我们众志成城，文化构建了我们持续增长的基石。
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你也可以构建强大的高绩效文化，但你必须抛弃那种你已经在“行动”的想法。不管你觉得自己已经为之付出了多少，都要再加倍努力。不要放过任何推动文化建设的机会。修改你的日程表，把更多的时间放在文化建设上。在制定任何决策时都要牢记公司文化。抓住任何可以对文化表明立场及发表看法的机会，行动起来，哪怕这样做看起来会惹恼别人或像是在浪费时间。简而言之，要站在企业的未来取决于文化的角度，不遗余力地推进文化建设，因为企业的未来真的取决于文化。
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问题清单
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1.你的公司文化到底有多强大？雇员、管理者和领导者是真正相信企业文化，还只是口头应承？他们努力为组织做贡献，还是完全自私自利？你们的文化是否真正有助于实现你所期望的绩效表现？
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2.如果你的公司早就建立了企业文化，那么这种文化是否依然奏效？你对文化的定义中是否遗漏了某些重要的行为或者态度？
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3.道德必须成为企业文化的考量因素之一。如果有人说“因为没有律师在场，所以我敢说这个……”，那么你要对此保持警惕。马上中止这样的对话，把律师找来，然后让他们好好谈谈。
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4.你在文化建设上投入了多少时间？你是否在日常工作中，包括在会议上、在闲聊时、在制定决策时、在正式活动上等贯彻企业文化？你对文化推广的投入是否会随着时间的推移而减弱？你是否会抓住一切机会强化企业文化，哪怕这看上去是在浪费时间？
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5.你是否已将企业文化充分融入招聘、解雇、业绩评估以及培训等活动？
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6.你的企业的“人员流程”实力如何？它们是否需要改进以更好地传递企业文化？
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7.在关键职务的人选上，你是否存在过于青睐外部候选人的问题？
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8.除了坚持不懈构建自己的企业文化，你是否还会向员工强调一些其他支持性的价值观或理念？
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9.如果你是一家大公司的领导，你和其他领导者是否经常离开总部办公室，深入基层推广企业文化？
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10.公司的行为准则（或其他公司文件）是否真实反映了你和员工所处的世界？你是否遵守了这些文件的所有规定，抑或它们只是一堆看似高尚但毫无意义的声明？
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11.当考虑一个棘手问题的时候，你是否尝试过把团队分成几个人数更少的小组，以避免群体思维？
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[1] Darius Adamczyk (CEO of Honeywell), interview with author, March 18, 2018.
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