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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 你是“表现不佳者的守护神”吗
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当然，如果我们不能解决绩效不佳问题，加强绩效评估本身也起不到提升领导者素质的作用。以往我们公司对低绩效员工太过仁慈，导致无能甚至糟糕的领导者尸位素餐。这背后的原因不尽相同：老板不愿意开口得罪人，他们为无能的领导者感到难过，他们觉得有些领导者虽行为不检点，但能力很强，因此舍不得放他们走。但我明确告诉他们，在这家公司里没有谁是不可替代的。有几位关键职位上的领导者，虽然业绩出色，但无法适应我们的文化价值观，所以我辞退了他们。我们和管理者讲，如果他们害怕或者不乐意让那些无能的下属卷铺盖走人，如果还想再给他们一次机会，他们就应该多想想在这些无能领导者手底下的成千上万名员工，想想他们的生活还有职业生涯。除此之外，他们也应该多想想我们对股东和客户负有的集体责任。通常来说，表现不佳者造成的负面影响往往传播深远，因为其他人会觉得这个企业的门槛比他们想象的要低太多。通过清理这些低绩效员工，我们则可以提醒所有人，我们的标准其实非常高——我在当小时工的时候就明白了这个道理。我的工友和我都知道我们团队里谁的表现最差。当那个人被辞退时，我们也会产生危机意识，因为我们不想成为新的最差者。
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在霍尼韦尔，任何级别的领导者，包括首席执行官和董事会成员，都需要避免成为我所谓的“表现不佳者的守护神”。当发现有人无法履行其职责，我们就必须采取行动。随着时间的推移，我们对继任规划愈加严格，而这令我们大有收获。如果需要罢免某些领导者，我们决不会犹豫，因为我们知道，替换他们不会对公司带来任何中断性影响。
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我们还发现一件同样重要的事情，那就是应当换其他人负责对糟糕表现的改进。人力资源界的传统智慧认为，老板需要和表现不佳者合作，他们应该坐在这些人的身边，还应当提供指导和监督。但在我们看来，这恰恰是老板不该做的事。帮助10人团队中的那个掉队的人会耗费大量宝贵的管理时间。与其如此，领导者还不如在关注客户和运营的同时多同其他9个人配合，帮助他们共同为组织赢取胜利。表现不佳的领导者（以及低级别的管理者和员工）需要主动改善自己的表现。如果他们无法在相对短的时间内做出改变，那么他们就应当承担后果。这听起来似乎冷酷无情，但其实不然——这是对大多数勤奋及表现出色者的尊重和支持。我们会尽量以尊重和同情的态度对待表现不佳者。如果他们值得拥有第二次机会，我们也不会吝啬。[1]但是我们深知，要想取得短期和长期的成功，我们的团队必须拥有强有力的领导者。这意味着我们要严格评估员工，请表现不佳且无法改进的领导者离开，同时还要照顾好表现出色的员工。
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最为棘手的情况是那些表现出色的领导者不支持我们的价值观，甚至还热衷于搞破坏。我曾遇到三次这样的情况。在几次温和劝诫都无效之后，我开始强硬起来，并与这些冒犯者展开我所谓的“棍棒”谈话。每次我都会让对方坐下来，然后直截了当地说，因为他们对我的建议无动于衷，所以我现在要狠狠教训他们。我不会和他们争论事实，这都是之前的事情，我只是告诉他们我知道事实是什么，而他们必须做出改变，我会给他们两三天的时间思考是否愿意这么做。我还告诉他们，为防止他们不思悔改，我已经给他们找好了替代者。在表达了怀疑并询问我信息来源之后，他们都表示希望留下来，但我并没有马上接受他们的请求，而是坚持让他们先考虑两三天，之后再给我答复。这三个人最终都留在了霍尼韦尔并且做出了改变，但我没有虚张声势，当时我确实做好了踢他们出局的准备。[2]我不必改变这些人的观念，但我确实改变了他们的行为。要想建立正确的企业文化，你就必须做好为价值观而战的准备，甚至不惜赶走那些表现出色但不配合你工作的人。
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以一种接收者可内化的方式提供反馈
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有很多领导者期望员工能够适应自己的独特领导风格。但如果想得到最好的结果，你就要超越自己的风格，根据不同的人确定自己的行事规则。有些员工你就得对他大吼大叫。对于另一部分人，你只需要说一句：“你有能力做得更好。”朝着后者大吼大叫是不会有用的；对前者太有礼貌，则只会让他们犯嘀咕，却不会产生明显的行为变化。要充分了解你的员工，因人而异地提供反馈。说到反馈，专家经常建议领导者要“私下批评，公开表扬”。在某些敏感的情况下，私下批评确实是一种更加适宜的选择，但一般来说，批评和赞扬都应该是公开的。你的员工必须理解某些行为或者表现是不可接受的，否则他们会疑惑为什么组织允许这么做。从领导者公开的批评或者赞扬中，团队成员可以了解你正在努力打造的高绩效文化。
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[1] 我坚信，如果一个人真的愿意改过自新，他就应该获得第二次机会。我年轻的时候从第二次机会中受益良多。有一次我从商店偷了很多东西，另一次我在本该工作的时候在会议室睡着了。但在这两件事发生后，那些善良的人都放了我一马，给了我改过自新的机会，我也确实没有辜负他们。
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[2] 无论进行何种交易，无论桌子的另一边是谁，永远不要带着一把空枪谈判。虚张声势偶尔会奏效，但一旦被人识破，人们就会觉得他们是在和一个不可信的人打交道。在谈判中说到做到非常重要。有备份计划也可以让你表现得更自信、更果断，这反过来又会影响你的谈判对手对你的看法。无论是和工会还是和员工打交道，也无论你是在为购买或者出售公司讨价还价，这些原则都适用。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 给领导者提供优厚待遇
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我向来相信，单凭金钱并不足以驱动那些有才华的人，因为我们大多数人也都希望工作能带来成就和意义。我们都希望能在一天结束后回到家人身边，向他们讲述我们所取得的每一项成就。但我认识的一些商业领袖在这个问题上走得太远了，在他们看来，意义就是优秀人才所追求的全部。这当然不是真的，因为金钱也有巨大的作用。为了得到最优秀的人才，你必须给他们提供最好的待遇，为他们创造值得热爱的岗位及工作环境。
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霍尼韦尔运营系统和文化转型让我们的领导者进一步体验到了工作的成就感，同时我们也不断推动公司在短期和长期内的表现。我们的老员工会以亲身体验告诉你，为一个成功高效的组织工作要比为一个失败的组织工作有趣得多。在金钱方面，我们毫不犹豫地为领导者提供高于市场平均水平的薪资待遇，甚至还因此受到了薪酬评级机构和投资者的非议。
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这些机构希望我们采用更为僵化的方法计算薪酬。一些“专家”认为，确定薪酬的最佳方法是直接将其与公司股票的表现挂钩。如果与其他公司相比，公司股票处于第75百分位数，那么领导者的薪酬应该低于第75百分位数。这何其愚蠢！
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首先，股市并不是一个很好的短期绩效指标。其次，你不能按比例评价绩效。一个在4.3秒内跑完40码[1]冲刺的橄榄球运动员，只比一个在4.4秒内跑完的人快2%，他们可能只是第100百分位数和第98百分位数的差别。但就是这1/10秒和两个点的百分位数决定了超级碗的输赢，决定了谁能接到球、谁会被拦截。无论是在商业领域，还是在体育领域，表现上的微小差异都可能产生巨大影响。在为领导者确定薪酬时，我们必须考虑到这一点。
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还有一种类似的僵化观点，是将薪酬和具体的业绩数字挂钩，完全不考虑这一年中发生的各种变动（例如，行业变化，或者支持紧急战略而进行的必要投资）。但这会变相鼓励领导者，让他们在制定预算时就开始打好自己的小算盘，他们会给自己定下相对保守的目标，要求更低的预算。这样的领导者不会同时兼顾短期和长期业绩，相反，他们只顾及短期，不会为未来做任何准备。
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在我离开霍尼韦尔之前，我们采取的是一种公平优先式的薪酬方案。员工必须得到一种保障，那就是相对于自己的表现和他人，他们受到了公平对待。我想让员工知道，我会根据他们短期和长期的整体表现对他们进行考核，而不仅仅看他们是否达到了预算目标。这种方法保护了那些业务发展严重落后预期的员工，同时拒绝仅仅因为业务发展比预期更快就给予奖励的行为。
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为了吸引并留住最优秀的人才，我们给顶级人才提供了非常高的薪资，他们即便到其他公司担当更高的职位，得到的报酬也不过如此。为什么要等到别人准备把他们挖走时，才按照其市场价值提供相当的待遇呢？我们公司的薪酬顾问认为我们支付的薪资过高，证据是我们的高管流动率过低。我对此深表怀疑：领导层稳定是一件坏事吗？为了实现强劲的短期及长期业绩，即便其他公司已经聘用了他们（例如，我们的很多高管），你也必须想方设法留住人才。针对员工贡献，给予丰厚报酬利在长远。正如我向那个愚蠢的薪酬顾问解释的那样，当然有人离开霍尼韦尔……但他们是被我请走的。
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我们还试图用薪酬体系激励领导者关注企业的长期表现，而不仅仅关心当年目标。将薪酬与公司股价挂钩的真正问题在于，它会助长短期主义。在我担任首席执行官期间，我们公司领导者的短期薪酬基本处于行业平均水平，也就是在第50到70百分位数区间。我们的长期薪酬（包括股票期权和限制性股票）则在第90百分位数。尽管专家抱怨我们的薪酬过高，但领导者之所以支持我在本书中所倡导的长期增长举措，部分原因就在于他们知道，如果我们取得成功，他们个人也将受益良多。许多领导者在霍尼韦尔发了财，但他们靠的不是工资和奖金，而是期权和限制性股票。
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如果你的公司尚处在转型期，长期薪酬激励就可能比较难以实施。如果一家公司尚处于困境，一些提供长期激励的通常方式，例如，股票期权和限制性股票就会缺乏吸引力。这些潜在收益的预期似乎过于不切实际。为了稳定我们的领导团队，提振士气，我们制订了一项特殊的增长计划，激励方式则从股票变成了现金。在三年的时间内，如果领导者在业务及公司层面实现了内生销售额和投资回报率增长的目标，他们便可以获得200%的工资及奖金。如果我们能实现这些目标，那么我们的收入和现金流就会增长，而市场在认识到我们的真实价值后，公司股价最终也会因此上涨。
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为了进一步在困难时期留住优秀的领导者，我们还以季度信的形式，及时向领导者报告他们当前的业绩表现，这种表现会如何影响他们的收入以及如何才能做出改进。这一方案获得了巨大成功，导致人员留存率出现了爆炸性的可喜增长，“一个霍尼韦尔”精神也因此落地生根。领导者努力工作，拥抱变革，他们不仅收获了财务回报，公司股票也最终反弹回升。
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如果一项薪酬方案过于丰厚，董事和薪酬顾问就会觉得这个方案设置得有漏洞。在他们看来，一个精心设计的方案就应该和预期的工资及奖金完全一致；否则，就说明最初目标设置得过低。这太荒谬了。最初目标的确可能过于简单，但更高的薪酬支出反映的也可能是领导者相对于同侪的卓越表现。如果你的薪酬方案永远都是相当于工资及奖金的100%，那些卓越的领导者就会感到心凉，他们会觉得自己的出色表现没有得到回报。干出了成绩，就应该拿钱，公平最重要。
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为了进一步留住中高层领导者，我们还改变了长期薪酬的发放方式。我们知道，与股票期权（只有在公司表现良好时，才会增值）相比，我们的员工更看重限制性股票（即使公司表现不佳，限制性股票也相当具有价值），因为期权本身比股票风险更高，而且我们历史上也缺乏上佳的业绩表现。基于布莱克-斯科尔斯模型（一种常用的期权分析定价模型）的传统观点认为，四份股票期权才能赶上一股霍尼韦尔限制性股票的价值。我们没有盲目地相信这一规则，而是进行了实际调研。结果我们发现，期权在员工心目中的价值实际上要低很多。在他们看来，十份期权的价值才能抵得上一股限制性股票。这其实也不意外：在很多领导者看来，鉴于我们近几年的糟糕表现，公司的前景往好了说也是充满不确定性。于是在低级别领导者层面，我们大幅扩大了限制性股票的发放比重，同时限制性股票和期权的比例也从1
:4变为1:6。这样做的结果是，我们发放的股票数要比布莱克-斯科尔斯模型计算出的数值少得多。领导开心，人员留存率提升，我们还省了钱。
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