1704286929
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 给领导者提供优厚待遇
1704286930
1704286931
我向来相信，单凭金钱并不足以驱动那些有才华的人，因为我们大多数人也都希望工作能带来成就和意义。我们都希望能在一天结束后回到家人身边，向他们讲述我们所取得的每一项成就。但我认识的一些商业领袖在这个问题上走得太远了，在他们看来，意义就是优秀人才所追求的全部。这当然不是真的，因为金钱也有巨大的作用。为了得到最优秀的人才，你必须给他们提供最好的待遇，为他们创造值得热爱的岗位及工作环境。
1704286932
1704286933
霍尼韦尔运营系统和文化转型让我们的领导者进一步体验到了工作的成就感，同时我们也不断推动公司在短期和长期内的表现。我们的老员工会以亲身体验告诉你，为一个成功高效的组织工作要比为一个失败的组织工作有趣得多。在金钱方面，我们毫不犹豫地为领导者提供高于市场平均水平的薪资待遇，甚至还因此受到了薪酬评级机构和投资者的非议。
1704286934
1704286935
这些机构希望我们采用更为僵化的方法计算薪酬。一些“专家”认为，确定薪酬的最佳方法是直接将其与公司股票的表现挂钩。如果与其他公司相比，公司股票处于第75百分位数，那么领导者的薪酬应该低于第75百分位数。这何其愚蠢！
1704286936
1704286937
首先，股市并不是一个很好的短期绩效指标。其次，你不能按比例评价绩效。一个在4.3秒内跑完40码[1]冲刺的橄榄球运动员，只比一个在4.4秒内跑完的人快2%，他们可能只是第100百分位数和第98百分位数的差别。但就是这1/10秒和两个点的百分位数决定了超级碗的输赢，决定了谁能接到球、谁会被拦截。无论是在商业领域，还是在体育领域，表现上的微小差异都可能产生巨大影响。在为领导者确定薪酬时，我们必须考虑到这一点。
1704286938
1704286939
还有一种类似的僵化观点，是将薪酬和具体的业绩数字挂钩，完全不考虑这一年中发生的各种变动（例如，行业变化，或者支持紧急战略而进行的必要投资）。但这会变相鼓励领导者，让他们在制定预算时就开始打好自己的小算盘，他们会给自己定下相对保守的目标，要求更低的预算。这样的领导者不会同时兼顾短期和长期业绩，相反，他们只顾及短期，不会为未来做任何准备。
1704286940
1704286941
在我离开霍尼韦尔之前，我们采取的是一种公平优先式的薪酬方案。员工必须得到一种保障，那就是相对于自己的表现和他人，他们受到了公平对待。我想让员工知道，我会根据他们短期和长期的整体表现对他们进行考核，而不仅仅看他们是否达到了预算目标。这种方法保护了那些业务发展严重落后预期的员工，同时拒绝仅仅因为业务发展比预期更快就给予奖励的行为。
1704286942
1704286943
为了吸引并留住最优秀的人才，我们给顶级人才提供了非常高的薪资，他们即便到其他公司担当更高的职位，得到的报酬也不过如此。为什么要等到别人准备把他们挖走时，才按照其市场价值提供相当的待遇呢？我们公司的薪酬顾问认为我们支付的薪资过高，证据是我们的高管流动率过低。我对此深表怀疑：领导层稳定是一件坏事吗？为了实现强劲的短期及长期业绩，即便其他公司已经聘用了他们（例如，我们的很多高管），你也必须想方设法留住人才。针对员工贡献，给予丰厚报酬利在长远。正如我向那个愚蠢的薪酬顾问解释的那样，当然有人离开霍尼韦尔……但他们是被我请走的。
1704286944
1704286945
我们还试图用薪酬体系激励领导者关注企业的长期表现，而不仅仅关心当年目标。将薪酬与公司股价挂钩的真正问题在于，它会助长短期主义。在我担任首席执行官期间，我们公司领导者的短期薪酬基本处于行业平均水平，也就是在第50到70百分位数区间。我们的长期薪酬（包括股票期权和限制性股票）则在第90百分位数。尽管专家抱怨我们的薪酬过高，但领导者之所以支持我在本书中所倡导的长期增长举措，部分原因就在于他们知道，如果我们取得成功，他们个人也将受益良多。许多领导者在霍尼韦尔发了财，但他们靠的不是工资和奖金，而是期权和限制性股票。
1704286946
1704286947
如果你的公司尚处在转型期，长期薪酬激励就可能比较难以实施。如果一家公司尚处于困境，一些提供长期激励的通常方式，例如，股票期权和限制性股票就会缺乏吸引力。这些潜在收益的预期似乎过于不切实际。为了稳定我们的领导团队，提振士气，我们制订了一项特殊的增长计划，激励方式则从股票变成了现金。在三年的时间内，如果领导者在业务及公司层面实现了内生销售额和投资回报率增长的目标，他们便可以获得200%的工资及奖金。如果我们能实现这些目标，那么我们的收入和现金流就会增长，而市场在认识到我们的真实价值后，公司股价最终也会因此上涨。
1704286948
1704286949
为了进一步在困难时期留住优秀的领导者，我们还以季度信的形式，及时向领导者报告他们当前的业绩表现，这种表现会如何影响他们的收入以及如何才能做出改进。这一方案获得了巨大成功，导致人员留存率出现了爆炸性的可喜增长，“一个霍尼韦尔”精神也因此落地生根。领导者努力工作，拥抱变革，他们不仅收获了财务回报，公司股票也最终反弹回升。
1704286950
1704286951
如果一项薪酬方案过于丰厚，董事和薪酬顾问就会觉得这个方案设置得有漏洞。在他们看来，一个精心设计的方案就应该和预期的工资及奖金完全一致；否则，就说明最初目标设置得过低。这太荒谬了。最初目标的确可能过于简单，但更高的薪酬支出反映的也可能是领导者相对于同侪的卓越表现。如果你的薪酬方案永远都是相当于工资及奖金的100%，那些卓越的领导者就会感到心凉，他们会觉得自己的出色表现没有得到回报。干出了成绩，就应该拿钱，公平最重要。
1704286952
1704286953
为了进一步留住中高层领导者，我们还改变了长期薪酬的发放方式。我们知道，与股票期权（只有在公司表现良好时，才会增值）相比，我们的员工更看重限制性股票（即使公司表现不佳，限制性股票也相当具有价值），因为期权本身比股票风险更高，而且我们历史上也缺乏上佳的业绩表现。基于布莱克-斯科尔斯模型（一种常用的期权分析定价模型）的传统观点认为，四份股票期权才能赶上一股霍尼韦尔限制性股票的价值。我们没有盲目地相信这一规则，而是进行了实际调研。结果我们发现，期权在员工心目中的价值实际上要低很多。在他们看来，十份期权的价值才能抵得上一股限制性股票。这其实也不意外：在很多领导者看来，鉴于我们近几年的糟糕表现，公司的前景往好了说也是充满不确定性。于是在低级别领导者层面，我们大幅扩大了限制性股票的发放比重，同时限制性股票和期权的比例也从1
:4变为1:6。这样做的结果是，我们发放的股票数要比布莱克-斯科尔斯模型计算出的数值少得多。领导开心，人员留存率提升，我们还省了钱。
1704286954
1704286955
[1] 1码≈0.9米。
1704286956
1704286957
1704286958
1704286959
1704286961
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 谨慎招聘
1704286962
1704286963
和留住人才同样重要的是，你要在最开始就找到合适的人才。这是一项需要相当多的脑力、体力以及专注力的任务。忙碌的领导者经常会在选拔流程上大打折扣。当某一关键岗位空缺，组织陷入忙乱之时，他们便会放弃原则并且说：“有个人总比职位空着强。”短期来看，这可能是对的，但这只是因为你觉得岗位上有人就是一件好事。但现实中，错误的人选往往会带来大量的麻烦。宁可为了找到最合适的人选而保持数月的岗位空缺，宁可面对空缺导致的各种混乱，我们也不能随便找个人填补空缺。
1704286964
1704286965
为了得到一流的人才，我们在招聘上花费了大量的时间。整个公司的高级领导岗位共约200个，但每个岗位上的最终候选人都必须经过人力资源负责人和我的面试。有些高管不喜欢这种做法，他们认为我是在干涉他们的权力，但在我看来，这些面试至关重要。首先，我可以借此进行把控。在我任职的前几年，大约有25%的最终候选人没能通过我们的面试。此外，我们也发现，我们的领导者只是想赶紧找个人把岗位填满，根本不关心我们找的是不是最优秀的人才。有一次，我们的某业务部门想把一个三年前被辞退的员工招回来。之前我在另外一家公司也招聘过此人，并且在半年后开除了他。若不是我和人力资源的负责人执行了否决权，我猜我们还得把这个人再开除一遍。
1704286966
1704286967
我也希望通过亲自面试让对方感受到该职位对公司的重要程度。首席执行官和人力资源负责人轮流和你进行长达一个小时的交流，这其中的意味不言自明。此外，我也可以借面试机会告诉这些新人我对他们的期望和要求。我会跟他们说，我希望他们继往开来，而不是推倒重来。
1704286968
1704286969
有时候我也会对候选人施加一些压力，让他们解释清楚会在“继往开来”的过程中推进何种变革。有一次我问一位应聘某业务部门首席财务官的候选人他将如何改革前任的政策。他的回答是他什么也不会改，因为他的前任非常“优秀”。我对此表示质疑，显然有很多他可以推进变革的地方。“并没有。”候选人说。我于是告诉他我会出去15分钟，如果等我回来的时候，他还是想不出三条实质性的政策变革，我们将不会录用他。15分钟后，他提出了7条重要的变革举措，而且每一条都很有价值。我们聘用了他，他后来成了一位非常优秀的首席财务官。这再次证明了面试的重要性，也证明了尽力推动员工思考的重要性。
1704286970
1704286971
人力资源的职能转变也在确保我们选出合格的领导者方面发挥了重要作用。与同时完成两件看似相互冲突的事情的理念相一致，我们希望在降低人力资源成本的同时优化服务，其中就包括更为迅速地开展招聘。人力资源部门已经掌握填补一个空缺职位所需的时间，但至于新招来的领导是否适合，他们仍缺乏相应的衡量指标。为了弥补这个缺陷，我们分别在招聘完成后的第3个月和第12个月对招聘经理进行回访调查，以了解他们对新聘用人员素质的认可程度。我们要求提升招聘速度，但也不能牺牲质量。通过对质量的评估，人力资源部门在迅速开展招聘的同时也更为注重招聘的准确性。在第一年，一半新人的得分低于4分（满分5分）；后来，90%新入职人员的得分都在4分以上。调查变成一项非常有用的工具，可以让我们及时查漏补缺。
1704286972
1704286973
1704286974
1704286975
1704286977
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 找到公司内部的汤姆·布拉迪
[
上一页 ]
[ :1.704286928e+09 ]
[
下一页 ]