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同理心，感受顾客未被满足的需求
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本章我们多次提到缔造爆品的创意源于同理心，即在某个市场锻炼多年甚至数十年得到的洞察力。同理心能让人觉察到潜在客户、价值链合作伙伴以及投资者将会接受什么。同理心是人的直觉本性，反映出大多数人对尚不存在的商品会有什么要求，正如我们采访杰弗里·劳瑞时他所提到的“直觉”。顾名思义，爆品创意能吸引到很多人、较大规模的市场或者主要的长期参与者。通过产品本身和将产品推向市面的细微差别（下章讨论），亿万富翁能够发现未被满足的市场需求，并能从中获利。
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美国在线的创始人史蒂夫·凯斯早年创建在线内容服务的时候就有同理心。人们常常认为美国在线在互联网时代是“一夜成名”，但实际上，在成名之前，凯斯和他的团队已经在这家公司投入了十年心血。互联网大爆炸前的早些年里，美国在线为封闭的私人社交网提供拨号服务。像CompuServe这样的竞争者一开始也提供类似的产品，但是面向的是技术专家和其他精通科技的社群，因此，它们的功能和界面的设计针对的是虽然活跃但是小众的顾客。
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凯斯却认为对每个人来说，在线交流都是主要趋势，将来会变成像当下一样的大众市场。那时候明显还没有这样的市场，但是凯斯相信自己的眼光。美国在线定下了将其产品推向大众市场的目标，投入了一大笔资金，用以简化注册和连接过程、删除部分功能、创建当时非常好用且富有吸引力的用户界面，后来又给每个美国家庭邮寄免费试用CD，还开创了无限数据计价模式。科技社群一开始可能忽略了美国在线，但是凯斯对普通用户需求的同理心帮助美国在线向未来迈了一大步。
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这种同理心和经验是紧密相连的，这些高价值创造者不光了解顾客，更重要的是，他们了解顾客现在的需求，并且非常清楚顾客未来的需要。
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很多亿万富翁都会随着时间的推移转移生意重点，恒安国际的CEO许连捷就是如此。许连捷生于福建泉州安海镇，年轻时以务农为生，20世纪70年代，中国开始经济改革，允许个体创业。我们在安海采访了许连捷，他在办公室里跟我们说：“我开了家拉链厂，厂子很小，不需要很多资金，制作拉链的机器很简单，靠人工操作，投资不大。”但是，拉链生意成本低、门槛低，其他人也很容易进入这行，“因为门槛低，越来越多的家庭开办自己的拉链厂。我们赚的越来越少，我感觉到这样下去不会有前途。”
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当时中国需要的产品非常多，有很大的竞争发展空间。许连捷又进入到服装领域，这也是一个小规模的领域。“邻居把缝纫机带到我家，我们画好样式，他们来缝纫。”他还帮助一家出版公司处理运输事宜。就这样一直不断尝试、不断扩展不同的业务，直到有一天，一个朋友跟他讲了卫生巾。制造卫生巾的机器要8万美元，许连捷跟我们说，“自己投资的话根本不够。”因此，他跟做服装贸易的企业家施文博合作，创办了恒安国际来生产卫生巾。
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恒安国际的目标客户是农村里的低收入妇女，那时候，很多贫困妇女用的都是自己制作的替代品，而恒安国际生产的卫生巾远比她们用的自制品更优质、更干净、更安全。1985年，宝洁公司进入中国市场，产品定位、定价都针对富裕的都市女性，而恒安国际继续重点关注普通老百姓市场，并逐步提升产品产量和质量。一段时间之后，恒安国际开始扩展到高端市场，1992年推出一系列女性产品，直接与宝洁竞争。之后，恒安国际又开拓了其他产品的生产线，比如纸巾（恒安销量最大的产品）和纸尿布。如今，恒安国际已成为中国最大的纸制品制造商了。
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同理心帮助许连捷开创了许多业务。“有人问我为什么不进入其他利润更高的市场，比如房地产开发，”许连捷跟我们说，“我不进是因为我不了解那个市场。我相信消费品市场在中国是持续增长的，如果我们能够专注于这片市场，重视产品创新，就能实现持续增长。”
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让你的产品一鸣惊人
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许连捷了解市场、关注顾客，其他企业家也谈到了企业需要“了解市场”或“以顾客为中心”，从表面上看，这两者并没有什么不同，真正的差异在于如何转化。老牌企业忙于应付日常运作，对于所了解到的当今顾客行为，他们不会利用，更不会高瞻远瞩地将其转化为突破性产品。本章前面提到过，萨拉·布莱克利几乎差点没法成立Spanx，正是因为老牌企业的井蛙之见。
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单人脱口秀演员布莱克利靠销售办公用品养活自己，她拥有同理心，了解年轻、时尚女性对服装的需求。从很多方面来讲，Spanx的创立，基本上等于是布莱克利为了替自己量身打造专属的产品而来。她的创业想法来自某次表演脱口秀的前夜。穿衣服时，她从衣柜里拿出一条白裤子，裤子已经买来多年，但是她从来没穿过，因为这件材质轻薄的裤子会让内裤一览无遗，她不喜欢这样。出于某种原因，她决定从内衣抽屉里拿出一条裸色连裤袜，剪掉裤腿，穿在裤子里面。这正是她想要的效果——连裤袜既让她的裤子线条平滑，同时又不会露出痕迹。
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布莱克利知道自己发现了点儿什么，于是开始采取行动。然而，在寻求制造商的时候出现了点儿问题。她联系了100多家美国制袜厂，他们都拒绝了她。这些制造商原本应该首先洞察到顾客需求的，但是那时袜子市场销量下降，他们依据这些间接数据来决定新想法的价值。直到有一个开始拒绝了布莱克利的厂主改变主意，布莱克利的运气才好转起来。他为什么改变心意？据传闻，他下班回到家，晚餐时跟十几岁的女儿聊起布莱克利。结果她们说：“我们想要那些袜子。”看到真正目标客户的反应后，他重新评估了Spanx的潜力，改变了自己的看法，自此价值亿万美元的生意诞生了。
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我们中有多少人曾经历过跟那些袜子制造商类似的情形，也就是一开始拒绝好想法，后来才发现其他人或公司通过这个想法发了财？
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你服务的是顾客，不是公司
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亿万富翁将新想法注入竞争激烈的市场，这个过程让人很欣慰，甚至令人激动。老牌企业哪儿做错了，这也值得考虑。部分原因可能是他们倾向于考虑自身能力，而不是考虑顾客不断发展的需求，这种现象很常见，也完全可以理解。管理学大师普哈拉（C. K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》（Core of Competence of the Corporation）一文，指责现在的企业缺乏专注。但其实，正是对竞争力的专注使得企业只关心自己所在的市场和产品，无暇顾及未来他们需要哪些改变创新。有时候，只要稍微改变视角，就能透过不同角度看到机会。
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泰勒公司（Taylor Corporation）的创始人格伦·泰勒起初是当地印刷公司卡尔森信件业务（Carlson Letter Service）的普通员工，他凭借同理心，将企业转变成了婚礼纪念品行业的领头羊。泰勒来自明尼苏达州的一个农场，在当地大学学习数学和物理，期间在卡尔森公司做兼职。他原本打算在完成学业前都替卡尔森工作，毕业之后再去当教师。但当他毕业时，卡尔森给他提供了一份全职工作，并暗示他有机会在自己退休后可以接手公司。然而，泰勒没被说服。
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“这儿真的称不上企业，”泰勒记得自己是这么跟老板说的，“我们没有自己的产品或产品之类的东西。”卡尔森问泰勒怎么才算，泰勒说：“也许我们可以把婚礼纪念品当作产品。”
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为什么选婚礼纪念品？“因为我觉得这是他唯一可以赚钱的产品。”在明尼苏达州接受我们的采访时，泰勒这么跟我们说。
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作为普通员工，跟老板这样说话似乎很莽撞无礼，但那时候的泰勒通过做高价值创造者做的事情，也就是建立其他人忽略的联系，发现其他人忽略的机遇，已经深得卡尔森的信任。
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他从一开始就是这么做的。泰勒在农场长大，替卡尔森工作时，已经养成了这样一种心态：机器或系统坏掉了得自己修好，必须提高工作效率以达到事半功倍。说起自己的成长过程，泰勒说：“如果你没钱，那么东西坏掉时你就得自己修好它。”
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在卡尔森的公司工作时，他不光修好了那里的打印机，还改进了它们。工作没几周，他就引起了卡尔森的注意，因为他的工作效率是以前做打印工作的人的两倍，而且很多人都讨厌这份工作，“没人喜欢做，因为有一个按钮，你得手动将它按住”。但是，泰勒不介意，因为他能改进，他在打印机上装了一个夹具，提高了工作效率。这一改变“从没有人想到过，因为打印再多份也不会加薪”。
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很快，泰勒就可以同时操作两台打印机，这让他获得了卡尔森的肯定，他被提拔到库存管理这个岗位上。“突然间，我跟卡尔森的工作关系开始变得不同了，”泰勒跟我们说，“管理库存，记录存货，我开始给老板提出如何省钱的建议。比如，‘为什么不这么做？货运公司会向我们额外收费，运费太高了。我看过账单，我们应该订购双份的，运费还一样。’就是那种小事上的建议。”
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卡尔森给泰勒提供全职工作的时候，已经将他提拔到采购这个职位上了，通过做采购，泰勒也更加了解生意。“我们是一家加工公司，生产婚礼纪念品、发票和信封，只要别人给活，我们就干。卡尔森从未考虑过哪款产品赚钱，但是通过做采购，我很容易发现某个产品是否赚钱。”
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