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让高价值创造者做他应该做的事
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我们已经描述过很多在知名企业开始工作的亿万富翁们的职业轨迹。尽管T.布恩·皮肯斯在菲利普斯石油公司的经历跟约翰·保罗·德乔里亚在丽得康的经历明显不同，但是我们都被同一个事实震惊：两位高价值创造者起初都被雇主安排了执行者的角色，皮肯斯被要求采用行业内通用的方法去寻找钻井工地，德乔里亚被要求通过既有的渠道销售产品。德乔里亚在丽得康时采用了创意执行力，创建了一支只有几名员工的普通销售团队，销售业绩比其他有很多员工的地区要好，奇怪的是，他说正是这一举动使得他被炒鱿鱼了。
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我们看了其他处于法人地位的高价值创造者的经历后，发现他们也碰到过这种情况，再环视跟我们合作的公司、自己工作的公司和通过媒体而得知的公司后，发现这种情况依旧在继续。通常来说，公司在识别自己拥有的人才差异化方面做得很差。同样，它们在识别哪些角色需要执行者技能、哪些需要高价值创造者技能方面也做得很差。换言之，它们没有考虑过自己是需要擅长在已知环境中进行管理的人员，还是需要能够以新方式、新思维创造新价值的人员。如果你对专业才能的定义是执行者驱动型，那么所有角色看起来都像执行者角色了。
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我们在第5章强调了企业常常不能识别出什么时候会出现创造性成果，甚至也看不到高价值创造者–执行者组合带给价值创造的魔力。同理，企业很少看到发展过程中的价值创造，也很少提出优化机遇的策略，不去积极寻找高价值创造者领导企业。为新项目或者计划选取领导者时，很少有企业具体说明需要哪些技能。
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你的公司着手开发新产品或新服务时，你是默认将工作交给在某个已知市场成功领导了现有产品线或服务的能力出众的执行者，还是会寻找能创造新机会的高价值创造者？如果一个曾经高效的部门或公司失去活力，慢慢失去影响力和价值，你是安排执行者来负责优化公司已有产品的销售，还是安排高价值创造者来负责改变所有正在销售的产品？你会选择后者吗？
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以新方式将资源融合起来，需要用跟知名企业不同的思维方式和技能，此时需要高价值创造者来打头阵。这不是简单说说，相比选择执行者，我们一点儿都不会低估选择高价值创造者的难度。选择执行者是最安全的赌注：他们的思考方式能得到领导层和董事会认可，他们提出的想法有分量，比较有机会达成共识，怎么看他们都是最佳人选。并且可能最重要的是，如果知名企业发出邀请时，它们有把握执行者会接受聘用，但是对高价值创造者，它们就没那么自信了。
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也许出于上述原因，执行者在大多数猎头的候选名单上占主要地位。看看近年来微软、宝洁、苹果、通用、雅虎、雅芳等公司备受瞩目的CEO变动，其中可有任意一家把CEO一职交给高价值创造者，让他们以难以预测的方式带领公司走向下一阶段？那些经验十足的老手年龄大、任期久，可能会促进一场变革，公司在未来5年如何考虑将他们换掉？美国运通、迪士尼、通用电气和施乐如何处理换掉肯尼斯·切诺尔特（Kenneth Chenault）、罗伯特·艾格（Bob Iger）、杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）和厄休拉·伯恩斯（Ursula Burns）带来的挑战？很多公司的董事会习惯在不同的执行者之间做决定；如果能够在高价值创造者和执行者之间做选择，相信他们会做得更好。
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董事会和中高层管理者都需要了解为实现公司健康发展而制定的不同任务的本质，并确保找到正确的人选来负责这些任务。不要给执行者安排高价值创造者才能完成的任务。同样重要的是，对于你拥有的高价值创造者，也就是在企业中自然浮现出来的高价值创造者，不要浪费他们的才能，让他们花时间去处理本应由优秀的执行者做的任务。
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打造高价值组织的4种方法
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显而易见，只有拥有了可用的高价值创造者，你才能赋予他们业务，让他们尽情发挥创造价值的技能。在公司内创建高价值创造者人才库需要同时从两方面不断努力。
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◆ 首先，要发现和培养高价值创造者人才； ◆ 其次，改变公司文化、态度和制度，让公司文化、态度和制度变得对高价值创造者更加友好。 只有这样，你拥有的高价值创造者才会留下，你想要的高价值创造者才会替你创造价值。我们发现4种在现有企业内培养高价值创造者的方式：在内部发展、招聘催化剂员工、发展价值创造型伙伴关系，以及善用并购得来的人才。这4种方式也都有可能营造出高价值创造者友好型氛围。我们来依次分别描述这几种方式。
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在内部发展
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招聘、解雇和提拔人才是公司可以用来营造高价值创造者友好型氛围最重要的一种机制，但是大多数企业需要做出一些重大改变才能达到这个目标。他们需要特别留意招聘人才的方式，包括招聘新员工和经验丰富的员工，以及管理已拥有的人才。
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需要特别澄清的一点是，你不需要让每个人都留下来。你不可能让每次招聘都产生预期结果，也不需要让每个人都能“合拍”。如今很多人力资源管理文献都在讲述公司文化和糟糕招聘的代价，这会导致招聘主管在招聘时刻意挑选能够“立即适应环境”和“很好地融入公司文化”的应聘者，实践中这种循规蹈矩的结果会导致企业继续以一贯风格行事。那些天生能融入的是执行者，不是高价值创造者。一旦公司明确发出不愿意接受任何异常行为的信号，不管是积极的还是其他形式的异常行为，即使有高价值创造者倾向的人也会自我调整以便融入企业。
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事实是高价值创造者并不总能融入公司。他们跟身边的人思考方式不同。他们提出的想法跟你目前应用的标准方式相反，但是冲突正是你取得突破价值所需要的。如果看不到某些员工因为你行动缓慢而受挫离开，那么你的招聘环节就没有做到对高价值创造者友好。
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现在人员流动不可避免，因而拥有丰富的人才渠道更加重要。我们并不建议你抛弃现有的招聘程序。你依旧可以聘用沃顿商学院MBA学位的人，但也可以考虑聘用和以往不同的人才，他们也许是转行再出发的MBA，或者是在追求传统职业道路之前加入过创业公司的人。不管是刚走出校园的新员工，还是经验丰富的管理者，你都需要从中发现、培养高价值创造者和执行者。
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对于招聘来的年轻成员或新员工，试着从履历或成长背景中找出拥有不同观点的人。那个人过去创造过新事物吗？比如创建过帮助穷人的俱乐部，或在校园内教其他学生像民间私人资本运营者那样投资，或者甚至开展过创业项目？那个人是否通过求学、旅游或者工作追随过自己的激情？那个人是否像史蒂夫·乔布斯在里德学院（Reed College）学习书法那样，学习过对你的公司来说不那么相符合的科目？在学校、家庭生活中，他是否提出过完成任务的聪明办法？这里的“完成”指的是真正做出成果，即使对年轻人来说也如此。除非他们有实现某个想法的欲望，否则光有想法和激情不能造就高价值创造者。晨星公司创始人乔·曼斯威托就说过，在招聘年轻员工时，他会选择曾着手实现计划的应聘者。未完成的程度和未执行的商业想法，尤其是如果员工有多次放弃的经历，说明该员工徒有想象的素材，但是缺乏必要的毅力去解决执行过程中的困难。
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除了招聘，发展你已经拥有的人才，允许他们展现自己的高价值创造者才能。可以给高潜力的员工时间，让他们将想法付诸实践，看看他们如何平衡耐心和行动力。总体来讲，你要鼓励高价值创造者尝试新的不同的体验，开拓他们的视野，并且为富有同理心的想象力和创意执行创造更大的可能性。
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为有潜能的人创造新机遇时，花点儿时间检查你的传统奖励和认可系统。企业做的最狡猾的一件事就是，给潜在的高价值创造者创造价值的任务，但是却不创造相应的奖励措施和制度，让高价值创造者要么大获成功，要么无所作为。在普华永道，我们也得克服这方面的矛盾。我们有过这样的经历，给潜在的高价值创造者机会，让他们在新的领域建立资产并希望他们取得成功，然而继续以跟一直在开展传统业务的其他员工相同的方式进行评估。
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我们举这个例子并不是想批判什么，而是为了印证仅让某些流程正确反而很容易抑制价值创造，而不是释放价值创造潜力。如果你有一位高价值创造者显示出有能力完成小规模的价值创造，你就必须决定，要么投入足够投资将生意规模做大，要么向他解释为什么你会终止计划而非继续投资。不要让拥有高价值创造者潜能的人进退维谷。高级管理团队不应该选择妥协，以模棱两可的态度对待价值创造，这会发送出清晰的企业不重视价值创造的信号，会在一开始就阻止价值创造。作为回应，高价值创造者会选择离开，潜在高价值创造者也会得到自己不会被支持的信号，只好选择做执行者，我们确信后者带来的结果更糟糕。
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招聘催化剂员工
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催化剂员工指你因为追求新增长或新功能而特别招聘具有某些技能的员工。每个企业或多或少都需要进行一些催化剂招聘。
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催化剂员工能让企业在很难或无法协调的传统思维或官僚体系结构间变通。例如，美国国家开发机构美国国际开发署（USAID）几年前意识到，如果自己想对全球贫困问题有影响，那么就需要直接接触创新理念和创意执行。美国国际开发署将赌注押在迈克尔·克雷默（Michael Kremer）身上，身为哈佛大学教授，迈克尔·克雷默是发展领域的高价值创造者，他不仅是著名经济学家，还是公共健康领域的专家。
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学术界可能很少有高价值创造者，但是克雷默高价值创造者的地位无可争辩。作为20世纪90年代早期一名了不起的博士，克雷默利用富有同理心的想象力提出了发放援助物资这个棘手问题的根本解决方法。在当今的发展领域，资助者会聚焦于单一问题，比如公立学校里贫困家庭学生的旷课问题，然后针对相关计划捐助资金。但是他们没有可靠的评估工具来评估自己赞助的项目有无成效，或者甚至是否造成了反效果。十年前，诸如“免费学校午餐计划能否让学生留在学校”等发展计划根本没法得到真正评估，仅靠计算计划执行前后的学生数量并不能说明之间的因果关系，更不可能知道免费午餐是否比有条件的现金补助、驱虫药或提供免费制服等其他方案，实施起来更有效、花费更少。
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