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第二节 瞄准未知市场空间的蓝海原则
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创业者关键在于集中优势，以低成本迅速改变组织的核心部分，帮助企业实现组织上的价值突破，从而有力地执行蓝海战略。
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蓝海战略等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
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蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含：开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场、整合需求。
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有一个典型的蓝海战略例子便是下面要说到的太阳马戏团的成功故事，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而逐渐萎缩的马戏业中，太阳马戏团成功地从传统马戏的儿童观众转向成年人，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。太阳马戏团与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，舞台剧的技术合成与艺术感染力结合起来。这样，它不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年人。这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值—成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。
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太阳马戏团将传统马戏表演的吸引力缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演。它保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。太阳马戏团认为帐篷是马戏团魅力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是其它不少马戏团却放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。
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传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造出一种精致的表演形式。更重要的是，通过注入这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。太阳马戏团形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。
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一、蓝海战略的六项原则
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1.原则一：重建市场边界
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从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
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（1）产业：跨越他择产业看市场
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红海思维：人云亦云的为产业定界，并一心成为其中最优。
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蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。
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实例：
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日本电信运营商于1999年推出imode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
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（2）战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
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红海思维：受制于广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
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蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客的选择，例如对高档和低档消费品的选择。
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实例：
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美国的曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
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（3）买方群体：重新界定产业的买方群体
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红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
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蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
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实例：
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诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出Novo Let注射装置，便于病人随身携带使用。
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