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大品牌大问题 不忘成功之道
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施乐的核心问题是失去了对主营业务的聚焦。简而言之，即“在白纸上做记号”的业务。这才是最初让施乐成功的东西，是施乐的核心技术。同时，我们好像也并非要进入无纸化办公世界。即使是在今天，尽管所有关于数码的话题都在讨论减少用纸，但实际上每个办公室每个白领平均每年的复印耗纸量依然高达250磅。
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1970年，施乐做出了第一个灾难性决定，将自己与IBM等同起来，认为二者同处于“信息产业”。大错。
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之所以错，是因为在全世界眼里，施乐是复印信息的代表，而非产生或交流信息的载体。公司所做的努力只能顺应世界对其的看法。
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大品牌大问题 丧失聚焦的原因
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许多大公司一头扎进错误的方向，这一点可以恰当地用一个词来描述：夸大[1]。
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管理高层把施乐视为一家成功的科技公司，而全世界则把施乐看做一家复印机公司。
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企业一旦成功，就很快拔高和夸大其成功的要素，给自己赋予许多宏大的价值。
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IBM一向被视做商务机器的主要供应商，但它能卖复印机吗？不能。它也卖不了电话系统，虽然它尝试过。同样，备受尊崇的通讯公司AT＆T，也卖不好电脑，尽管它为此项目砸过好几十亿美元。
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在一个竞争激烈的世界，你只能老老实实地做好你擅长的专业，这一点最容易被忽略。
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[1]指企业对自身专长不切实际的夸大。──译者注
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大品牌大问题 专家的优势
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那些专注于某一活动或产品的人，总能给人们留下深刻印象。他们被视为专家，并认为在该领域拥有更多的知识或经验，甚至有时言过其实。这不奇怪，来看看专家的定义吧：“在某一特定领域接受过大量培训，掌握丰富知识的人。”
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与之相反，人们很少将在许多领域努力的多面手视为专家，尽管有时他们的确非常优秀。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能什么事都做得好。
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施乐是复印机领域的专家，除此之外，什么也不是。施乐的电脑或相关产品，只要与复印机无关的，消费者一概不信任。这不是施乐能不能做到的问题，而是市场评判在非复印领域，施乐与该领域的专业竞争对手相比是否专业的问题。
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并不是说企业不能扩大消费者对其专长的认知。施乐当然可以在很多方面讨论它的专业，如采用电子手段生产、储存、销售文件，这才是他们应该关注的焦点。
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这是施乐的专长，而且，如果做得好，还可以给其他竞争对手进入该市场、夺取市场份额形成壁垒，尤其当市场并没有将其竞争对手视做“在白纸上做记号”的专家之时。
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一旦明白这一点，施乐的所有力量，包括研发、销售和市场营销都应该转向保持其“在白纸上做记号”的领导者和优势地位。这样一来，就不至于在那些毫无获胜希望的业务上浪费人力、物力、财力。企业一旦失去焦点，就等于向竞争对手敞开了大门。
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有趣的是，施乐的研发部门在非复印领域倒是获得了广泛的成功。像鼠标、以太网、计算机图形用户界面、平板显示器等都是施乐研发部门的独创。其中不少成果引发了计算机领域的革命，但都让别的公司从中大获其利。
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由于人们对施乐的认知是：“在白纸上做记号。”施乐的研发部真正能够利用开发的应是激光打印机，即他们在帕洛·阿尔托（PARC）研究所的发明。激光打印机最终成为了桌面出版业的支柱，而该行业如今由惠普控制着。
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