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大品牌大问题 丧失聚焦的原因
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许多大公司一头扎进错误的方向，这一点可以恰当地用一个词来描述：夸大[1]。
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管理高层把施乐视为一家成功的科技公司，而全世界则把施乐看做一家复印机公司。
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企业一旦成功，就很快拔高和夸大其成功的要素，给自己赋予许多宏大的价值。
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IBM一向被视做商务机器的主要供应商，但它能卖复印机吗？不能。它也卖不了电话系统，虽然它尝试过。同样，备受尊崇的通讯公司AT＆T，也卖不好电脑，尽管它为此项目砸过好几十亿美元。
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在一个竞争激烈的世界，你只能老老实实地做好你擅长的专业，这一点最容易被忽略。
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[1]指企业对自身专长不切实际的夸大。──译者注
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大品牌大问题 专家的优势
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那些专注于某一活动或产品的人，总能给人们留下深刻印象。他们被视为专家，并认为在该领域拥有更多的知识或经验，甚至有时言过其实。这不奇怪，来看看专家的定义吧：“在某一特定领域接受过大量培训，掌握丰富知识的人。”
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与之相反，人们很少将在许多领域努力的多面手视为专家，尽管有时他们的确非常优秀。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能什么事都做得好。
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施乐是复印机领域的专家，除此之外，什么也不是。施乐的电脑或相关产品，只要与复印机无关的，消费者一概不信任。这不是施乐能不能做到的问题，而是市场评判在非复印领域，施乐与该领域的专业竞争对手相比是否专业的问题。
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并不是说企业不能扩大消费者对其专长的认知。施乐当然可以在很多方面讨论它的专业，如采用电子手段生产、储存、销售文件，这才是他们应该关注的焦点。
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这是施乐的专长，而且，如果做得好，还可以给其他竞争对手进入该市场、夺取市场份额形成壁垒，尤其当市场并没有将其竞争对手视做“在白纸上做记号”的专家之时。
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一旦明白这一点，施乐的所有力量，包括研发、销售和市场营销都应该转向保持其“在白纸上做记号”的领导者和优势地位。这样一来，就不至于在那些毫无获胜希望的业务上浪费人力、物力、财力。企业一旦失去焦点，就等于向竞争对手敞开了大门。
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有趣的是，施乐的研发部门在非复印领域倒是获得了广泛的成功。像鼠标、以太网、计算机图形用户界面、平板显示器等都是施乐研发部门的独创。其中不少成果引发了计算机领域的革命，但都让别的公司从中大获其利。
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由于人们对施乐的认知是：“在白纸上做记号。”施乐的研发部真正能够利用开发的应是激光打印机，即他们在帕洛·阿尔托（PARC）研究所的发明。激光打印机最终成为了桌面出版业的支柱，而该行业如今由惠普控制着。
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大品牌大问题 缺乏强有力的领导往往是个问题
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经验告诉我，当CEO不积极参与战略的制定和聚焦业务时，事情会变糟。优秀的领导人清楚企业前进的方向，并在冲锋陷阵中起带头作用。他们深知企业的成功之道，并且牢牢地把握住焦点。
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当时，施乐的CEO派我去试探员工们如何看待聚焦激光的战略，我就该明白，无论我说什么都无法改变他们的态度。唯一能够做到这点的应该是CEO本人。
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毕竟，他们肯定会这么想：这个陌生的家伙是谁？他说我们这些老施乐们这么多年来的所作所为全是公司不应该做的事，凭什么？还有，公司的战略什么时候变了？
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在企业当中，总有那么一些怀有“个人动机”的坏个例。他们绞尽脑汁地在一些事物上做“个人记号”，作为他们加官晋爵的资本。他们做决策的依据不是看是否对企业有利，而是看能否利于他们个人的职业生涯。更有甚者，他们所有行动都是在努力避免犯错，以免危及个人职业生涯。他们当然不会站出来质疑公司的前景，或者告诉皇帝，他根本没穿衣服。
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