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大品牌大问题 李维斯的第一步坏棋
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1971年，李维斯股票上市。从此，恶魔开始穷追不舍，华尔街一刻不停地追问：“你们打算如何增长？”于是，李维斯决定，不仅仅生产牛仔裤，而是转型成为一家服装公司。他们收购了Perry Ellis、Oxford Suits以及女装生产商Koret，跌进了“面面俱到”的陷阱。
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事后证明，李维斯的非牛仔裤业务是一步坏棋，所幸的是，牛仔裤业务并未受其影响，依然继续增长着。到鼎盛时期，也就是1981年，单单在美国市场牛仔裤的销量就达5.02亿条。显然，穿李维斯牛仔裤的远不止牛仔和年轻人。
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考虑到李维斯的生意和家族传统，李维·斯特劳斯的后裔──哈斯家族，开始在企业管理中扮演越来越活跃的角色，他们把公司私有化，并卖掉了所有非牛仔裤业务。李维斯因此甩掉了烦人的华尔街，并开始再次聚焦牛仔裤领域。为了强调这一点，1987年，李维斯推出了非常火暴的多克斯（Dockers）产品系列。但到了20世纪90年代，蓝色牛仔裤──这一被好几代的叛逆者和守旧派通用的制服，开始渐渐消失于时尚前沿。截至1989年，李维斯在美国市场的销量从高高在上的5.02亿条跌至3.87亿条。大麻烦来了。
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[1]詹姆斯·迪恩（James Dean），好莱坞影响深远的世纪偶像。20世纪50年代，詹姆斯·迪恩颇具代表性地演出了一代人迷失方向的痛苦心态，他穿着T恤衫、皮夹克和牛仔裤的形象如同摇滚乐一样成了一代青年文化的标志。──译者注
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大品牌大问题 竞争加剧
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牛仔裤行业开始晋升为时尚领域的支柱，越来越多的竞争者开始加入战场。其中包括威富公司（VF Corporation）旗下的三个品牌──Lee、Wrangler和Rustler；由服装零售商彭尼（JCPenney）公司、西尔斯（Sears）公司以及盖普（Gap）公司推出的商店自有品牌；还有由知名设计师卡尔文·克莱茵（Calvin Klein）、汤米·希尔菲戈（Tommy Hilfiger）等推出的设计师品牌。此外，来自意大利的年轻人品牌迪赛（Diesel）也趁势登上了欧洲舞台。待一切尘埃落定，消费者面前满是眼花缭乱的品牌：Junco、Mudd、Arizona、Fubu、Badge、Union Bar、Conyon River Blues、Bongo、Faded Glory等，还有一些品牌连李维斯的经理们也不认得。
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突然之间，李维斯的红色标签被众多竞争对手包围。货架空间的保卫战演变得愈加残酷，给渠道带来了巨大的压力。李维斯的多克斯品牌依旧表现不俗，李维斯公司却开始在牛仔裤领域犯下大错。而且，在竞争世界，犯错的代价可是高昂的。
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1990年，纵观牛仔裤行业，李维斯占了48.2%的市场份额。Lee和Wrangler共占22.1%，其他品牌占26.5%，零售商品牌占3.2%。到了1998年，李维斯的市场份额已下滑到25%，Lee和Wrangler共占31.9%，其他品牌占22.7%，同时零售商品牌（商店自有品牌）则上升到20.5%。对于牛仔裤的发明人来说，这个世界已经黑白颠倒了。正如大幅缩水的销售数据一样，李维斯的领导地位也消失了。这麻烦大了。
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哪里出错了？很多事情都帮李维斯的竞争对手抢走了大片领地。这是一个企业将其领导地位视为理所当然的罕见例子，也是一个企业故步自封的少有案例。
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大品牌大问题 不建立领导地位，等于让竞争对手得利
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早期，在李维斯还占据着强势的领导者地位时，它就该在山顶上插上鲜明的领导者大旗。领导地位是企业实现品牌差异化最有效的途径，因为它以最直接的方式建立了品牌信用度，而信用度是品牌表现的重要担保。人们同情弱者，但崇拜强者。
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当企业占据山之巅的地位时，它必须确保市场知道其领导地位。太多的企业将其领导地位视为理所当然（李维斯就是一个），从未广而告之，这无疑是为竞争对手敞开了方便大门。只要有机会，就要在竞争对手面前把门狠狠关上。
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大品牌大问题 可口可乐战略
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在某种程度上，作为牛仔裤的发明者李维斯，应该效仿发明可乐的亚特兰大人。
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多年前，当百事（Pepsi）开始崭露头角，夺取市场份额时，可口可乐站出来说了一句话，这是业内有史以来关于领导地位最有分量的三个字──真东西（the real thing），从而把百事压得抬不起头。短短三个字，既质疑了竞争对手的正统性，又建立了自己的领导地位。试问，有谁愿意喝冒牌可乐呢？抑或只是一个跟风产品？
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从心理角度来说，人们总是青睐原创、第一以及发明者。我们会倾向于对这样的人或产品给出高评价，也许还过高了。因为在内心深处，我们推测（不管这种推测是对还是错）他们会知道得更多，做得更好。
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李维斯该做的，是在所有的终端广告上做出以下有力声明，在这句话面前，所有竞争对手将沦为二等公民：
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Original Levi’s.
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