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大品牌大问题 CEO容易脱离前线
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公司越大，CEO就越有可能与前线失去联系。这恐怕就是限制大公司发展的唯一重要因素。因为时间都花在管理公司庞大的组织上，CEO往往将市场营销工作托付他人。
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CEO应该如何管理？英特尔公司的安迪·格鲁夫（Andrew S.Grove）说得最为贴切：“高层和中层管理往往趋于图表化或表面化。他可以炮制出一流的全球战略，执行力却为零。只有熟悉每一个细节──执行人的能力、战场、时机，一个好的战略才能酝酿而生。”
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格鲁夫对自己的方式做了归纳：“我喜欢从细节做起，逐渐拓展成一派宏图。”
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这就是由下至上营销方式的实质。
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CEO的毛病
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如果你是CEO，你在发展战略时占有极大的优势：你可以批准计划，然后贯彻执行。然而，CEO往往是最脱离前线的人（讨好顾客你成不了CEO，你得讨好前任CEO方能如愿。而前任CEO往往比你更不了解前线）。
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另外的问题是高层到基层之间的管理层级。层级越多，你离市场就越远。很多公司高层与基层的关系如同生日蛋糕：表面盖满了厚厚的白霜，而底部却已稀烂如泥。层与层之间形成了滤网，将坏消息滤掉，只剩下好信息。一旦情势转坏，CEO通常是最后一个知道的人。
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要从心理上接近前线，高管需要减少中间的层级。一份对60个公司进行的调查报告中显示：表现优异的公司平均不到四个管理层级，而表现不良的公司则约有八层。大公司的管理层让CEO很难深入前线。前线的人员把CEO对一线的视察搞成“豪华大巡游”。所有事情都打理得干干净净，琴瑟和谐，一片大好。到访成了精神建设巡游，而不是收集信息的探险之旅。导游说：“让阳光照进每一条战壕。”
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对趋势的监测
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为了让战略与未来合拍，就必须知道在你产品品类里发生的趋势变化。如果趋势变化很快，那它只是一时的流行罢了。
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如果你开始监测趋势发展，切记，很多所谓“趋势”是人为制造的，只为了多卖报纸和杂志，不会促进你的产品销售。但依然有营销人员相信假象而否定现实。一位管理大师这样说：“消费市场继续发生深刻和不可逆转的变化，所以我们的态度也需要转变──从管理业务转向管理变化。”
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变化在何处？这个无纸、无现金和无支票的社会会发生什么？
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第三次浪潮，大趋势，第二次工业革命，每个人都在家里工作，用电脑或可视电话终端办公的信息化社会将会发生些什么？
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说真的，可视电话怎么样了？
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你还没弄架直升机？那个即将取代汽车、淘汰高速公路的神奇机器在哪里？
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你收到30年前就承诺的每天用电视给你发送的电子报了吗？
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现实总追不上虚构，未来总在下一个山坡的背后。
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大品牌大问题 不能预测对手
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基于“知道”敌方的下一步行动而做出军事计划，实际等于该将军在预测敌人的活动。这也是另一种预测未来的形式。但结果，他们都成了败军之将。常胜将军制定军事计划时，无论敌军采取什么行动，该计划都切实可行。这也是优秀战略的实质。
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如果你仅预测对手的下一步行动，无疑是像买彩票碰运气，使公司岌岌可危。在拉斯维加斯、大西洋赌城或华尔街，赌博也许没错，但如果是在营销中赌博，情况就不妙了。
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调研的作用
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制定有效的营销计划所需的大部分数字都可以在当地图书馆、政府或行业出版物中获取。通过市场调查可以知道，人们以前是怎么做的。
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