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大品牌大问题 “罗宾汉式的调查”
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贝恩咨询公司（Bain＆Co.）在波士顿科普利大厦的豪华办公室里坐着1300名咨询顾问。他们行事机密，连名片都不备。据说在飞机上与客人讨论，他们会使用代号，从不直呼其名。
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近年来，该公司对使用上述管理工具进行了调查。在2001年5月21日的《华尔街日报》中，贝恩公司对商业高管们提出建议：不要被所谓时尚的管理工具冲昏头脑。这不失为帮助企业区分良莠不齐的咨询公司的好办法。贝恩公司认为，没有客观资料证明，采用多种管理工具是好还是坏，以及哪些管理工具确有成效。贝恩公司指出：在缺乏数据资料的前提下，盲目地吹嘘管理工具会“把选择管理工具的过程变成一场危险的博弈游戏。”
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很少有人愿意承认他们在这些努力上浪费了大量金钱，我很惊讶地看到，在一份针对5600名执行官的调查报告中，有81%的人认为那些管理工具言过其实（正确的说法应为：我们烧了很多钱）。
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这些管理工具存在一个问题，它们都以过程为导向（咨询应以最终目的为导向）。以汽车来比喻，使用这些工具的本意是让公司的引擎运行更加平稳，因为保证引擎正常运作才是成败关键。而不是去展示汽车设计生产出来的过程，并以此论成败，这样做是舍本求末。另一个问题是，所有竞争对手同样可以使用这些管理工具。迈克尔·波特在书中写道，在当今的竞争中，单靠这些过程导向的管理工具是不够的。他提出需要独特的定位，但未能指明如何做到独特。
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迈克尔·波特的公司从AT＆T大量吸金的时候，贝尔母公司正在极其糟糕的战略下，“嘭”一声投入100亿美元收购NCR公司，以IBM为对手，进军电脑行业。在这紧要关头，波特和他的团队在哪里？他应该在CEO的办公室里，向他指出什么是错误的战略。
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优秀的咨询顾问应该根据公司可为和不可为的情况，寻找出正确的方法，而非一些响亮的口号和花哨的程序。在这方面，这还有一个深刻的教训。
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大品牌大问题 优秀的领导者必须知道前进的方向
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在贝恩公司的调查中，最受欢迎的三种管理工具为：战略规划、任务和愿景陈述，以及标杆分析法。
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我已经解释过标杆分析法是个陷阱。关键是要做到与众不同，而不是和竞争者雷同。
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战略规划、任务和愿景陈述需建立在一个前提上：你知道要走的方向。如果没有方向，从众者无所适从。大型企业被自身的规章制度和传统束缚着，就连管理高层都无法引导前进方向。没有几位能像韦尔奇那样，能指明方向，确定前进步伐。
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德鲁克在《卓有成效的管理者》[1]一书中写道：“有效管理的基础在于，对企业所承担的任务深思熟虑，清晰而明确地界定和建立任务目标。领导者制定目标，建立优先次序，设立和维护标准。”
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他可没写“你先雇几位咨询顾问帮你制定任务和愿景陈述。”
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再说，最优秀的领导者只知道方向也还不够，他们也不会搞一大群麦肯锡这样的咨询顾问整天在他们公司晃荡，动摇军心。他们自己就是拉拉队、讲故事的人和调解人。他们用语言和行动强化了团队的方向感和愿景目标。
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我以前讲过这个案例，但有必要再次重复。
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作为航空业的领导者，无人能超越西南航空公司的主席赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）。他已成为低价和短途飞行领域之王。他的航空公司多年一直在“最受敬仰”和“最能赢利”公司的名单之内。
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如果你认识赫布，就会意识到西南航空的风格就是他个人的风格。他是保持飞机良好运营、员工情绪高涨的优秀拉拉队队长。他了解他的雇员和业务，是公司真正的后盾。在一次会议上，我们鼓励他购买东岸航空出售的穿梭航班飞机，这可以让西南航空即刻成为东部的大玩家。
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他考虑了一分钟后说：“我当然喜欢他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机口，但我不喜欢他们的飞机，尤其是他们的人。”
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他的说法非常正确。根本没有可能让东岸穿梭航班的人们情绪高昂。他不需要咨询顾问就知道这一点。
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[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。
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大品牌大问题 间接损失
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