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大品牌大问题 优秀的领导者必须知道前进的方向
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在贝恩公司的调查中，最受欢迎的三种管理工具为：战略规划、任务和愿景陈述，以及标杆分析法。
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我已经解释过标杆分析法是个陷阱。关键是要做到与众不同，而不是和竞争者雷同。
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战略规划、任务和愿景陈述需建立在一个前提上：你知道要走的方向。如果没有方向，从众者无所适从。大型企业被自身的规章制度和传统束缚着，就连管理高层都无法引导前进方向。没有几位能像韦尔奇那样，能指明方向，确定前进步伐。
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德鲁克在《卓有成效的管理者》[1]一书中写道：“有效管理的基础在于，对企业所承担的任务深思熟虑，清晰而明确地界定和建立任务目标。领导者制定目标，建立优先次序，设立和维护标准。”
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他可没写“你先雇几位咨询顾问帮你制定任务和愿景陈述。”
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再说，最优秀的领导者只知道方向也还不够，他们也不会搞一大群麦肯锡这样的咨询顾问整天在他们公司晃荡，动摇军心。他们自己就是拉拉队、讲故事的人和调解人。他们用语言和行动强化了团队的方向感和愿景目标。
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我以前讲过这个案例，但有必要再次重复。
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作为航空业的领导者，无人能超越西南航空公司的主席赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）。他已成为低价和短途飞行领域之王。他的航空公司多年一直在“最受敬仰”和“最能赢利”公司的名单之内。
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如果你认识赫布，就会意识到西南航空的风格就是他个人的风格。他是保持飞机良好运营、员工情绪高涨的优秀拉拉队队长。他了解他的雇员和业务，是公司真正的后盾。在一次会议上，我们鼓励他购买东岸航空出售的穿梭航班飞机，这可以让西南航空即刻成为东部的大玩家。
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他考虑了一分钟后说：“我当然喜欢他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机口，但我不喜欢他们的飞机，尤其是他们的人。”
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他的说法非常正确。根本没有可能让东岸穿梭航班的人们情绪高昂。他不需要咨询顾问就知道这一点。
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[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。
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大品牌大问题 间接损失
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有时候，即使咨询顾问的工作完成得很好，给公司带来的也可能是负面效益。在《危险的公司》一书中有个关于西尔斯百货公司的故事。西尔斯人标榜其CEO亚瑟·马丁内兹（Arthur Martinez）是个开明的领导者，他对聘请咨询顾问公司走马观花般地制定战略规划的做法打心眼里不认同。据作者的说法，马丁内兹极其反感“来，帮我决定我应该在公司做什么”这类的咨询。
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在经过一轮公司内部压缩费用之后，马丁内兹将目光放到了西尔斯支付给供货商的进货费用上，显然，这是一大笔钱。能否像沃尔玛一样降低进货的价格？他聘请了科尔尼（A.T.Kearney）管理咨询公司，向供货商推行“最佳生产模式”。这句话的意思是：帮助供货商降低成本。科尔尼公司的咨询人员需要对供货商的工厂进行详查的走访，对其生产流程有详细的了解之后，才能制定出如何改进、削减成本的方案。
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想法倒不错，可有时候，却未必有好结果。
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大品牌大问题 耐用牌电池的遭遇
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科尔尼公司来到江森自控公司（Johnson Controls Inc.），该公司已经为西尔斯生产耐用牌电池长达25年了[1]。科尔尼公司调查完该公司后，提交了一份报告。报告指出，如能对生产加工进行改进，向西尔斯提供的电池成本可下降20%。
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对此，哪个CEO会说不呢？
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江森自控公司拒绝接受此方案，不肯降价，于是没了西尔斯的生意，订单被其他供货商抢走。然而，接下来西尔斯的情况就开始不太妙了。没多久，市场就发现耐用牌电池质量下降，不再经久耐用了（嗨，你都砍了20%的费用，有些东西能省就省了）。
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