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Ⅱ
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当泰勒通过分析铲沙开始研究后来被称之为“科学管理”的一套理论时，他永远都不会问：“工作任务是什么？为什么要做它？”他只会问“怎么完成它？”大约过了50年，哈佛大学的埃尔顿·梅奥（1880-1949）开始推翻科学管理，取而代之的是后来被称之为“人际关系”（Human Relations）的理论。但是，与泰勒一样，梅奥从来不问“工作任务是什么？为什么要做它？”在他著名的西屋电气公司霍桑（工厂）实验中，他只问“电话机的线路焊接怎样才能做到最好？”在制造业和运输业中，工作任务被认为是众所周知的。
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但是，在知识与服务领域中，提升生产率的首要问题就是“任务是什么？我们要达到什么目标？为什么要这么做？”在提升生产率方面，最简单但也是最重要的方法是重新界定工作，特别是撤掉那些不必要的工作。（参见第26章“不断降低成本”的有关内容。——原注）
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最古老、最经典的例子是早期西尔斯公司（Sears Roebuck）的邮购业务。在1906~1908年期间，西尔斯公司取消了收到订单后的那个非常浪费时间的数钱环节。在那个年代，既没有纸币也没有支票，只有硬币。因此，西尔斯公司对新来的装钱袋子进行自动称重。如果硬币重量符合订单中货款的数量（允许一个小的误差），那个袋子就不用打开了。类似的，西尔斯公司还取消了更加浪费时间的新订单登记环节，而改为依据邮件的重量来处理订单和发货，方法是按照每磅40个订单计算。在两年之内，这两项措施使整个邮购业务的生产率提高了10倍。（鲍里斯·埃米特、约翰·约伊克：《西尔斯公司的历史》，芝加哥大学出版社，1950年。——原注）
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一家大型保险公司最近把索赔处理的生产率大约提高了5倍，即把平均每件索赔的处理时间从15分钟减少到3分钟。其方法是减少索赔（巨额赔款除外）的细节核查时间。过去需要验证30个细项，现在，只用检查4项就可以了（原文这里注明为5项，但实际后面只列出4项。——译者注）：保险单是否还在有效期内；保险金额与索赔金额是否一致；投保人与死亡证明书上的姓名是否一致；索赔人与保单上的受益人姓名是否一致。生产率能够提升的原因就是问了一个这样的问题：“工作任务是什么？”答案也相当简单：“尽可能迅速地、以尽量低的成本处理死亡索赔。”为了控制理赔过程，现在只需要进行一个小样本分析，即在传统理赔过程中每50个抽查一个。
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少数医院已经取消了大部分耗费人力且成本高昂的挂号过程。现在，它们的接待方式就像过去接待那些不省人事的或流血不止的病人（这些人可没法儿去为你填写一大堆表格）一样。他们会问：“工作任务是什么？”答案是确认病人的姓名、性别、年龄、住址和付款方式。然而，我们发现，几乎所有病人都会携带医疗保险证明，这些信息上面全有。
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还有一个例子：一所著名的私立大学成功地将奖学金办公室从11名全职人员减少为一两个每年只工作几周的人员。与其他大学一样，大学在接受合格的申请者时，不考虑他们的支付能力，而由奖学金办公室决定每个申请者可以获得的学费减免程度。以前就是这样做的，而且大多数学校现在仍然这么做。办公室必须辛苦地阅读每个申请者提交的详细冗长的表格。但是，95%的学生的奖学金申请实际上只需要考虑少数几个因素。只要输入家庭收入、家庭房产价值、是否有其他收入来源（比如说信托基金）、是否有兄弟姐妹也正在上大学，计算机几秒钟之内就可以算出他可以得到多少奖学金。只有那5%的特殊申请才需要动用两位兼职人员，例如：申请者是明星运动员或者全国奖学金获得者。这些是很好处理的，招生办主任与一个小规模的教授委员会用几个下午的时间就能处理完。
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这些都是服务方面的例子。然而，在知识领域中，工作任务界定和撤除不必要的工作更加重要，也能够创造更大的成效。
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我知道一个重要的例子：一家著名的跨国公司重新界定了它们的战略规划方法。多年来，一个由45名精英组成的规划小组会仔细制定战略规划，并分解为非常详细的操作细节。每个人都承认，规划很出色，引人入胜。但是，它对实际运营的影响却非常小。一个新任CEO问：“这些人的工作任务是什么？”答案是：“这项工作不是为了预测未来。而是要制定企业的发展方向和目标，并提出实现这些目标的战略。”做一次战略规划很不容易，需要花4年时间，中间还会有几次反复。但是现在，这些规划人员——仍然是45名——只需要为公司的各项业务解决三个问题：为了保持领导地位，公司需要什么样的市场地位？为了保持这种市场地位，公司需要什么样的创新做法？为了补偿资本成本，公司至少需要达到的回报率是多少？然后，这些规划人员与每项业务的主管经理一起，在综合考虑不同经济条件的前提下，拟订针对这些目标的基本战略指导方针。与以前的战略规划相比，新的规划非常简单，没有那么“出色”，也不怎么漂亮。但它是真正的“航路图”，能够指导公司业务和相关主管的工作。
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然而，除了这家公司，就我所知，在知识领域中，再也没有任何一家企业问过“工作任务是什么？为什么要这样做？”之类的问题。
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Ⅲ
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在制造业与运输业中，人们一次只做一项工作。泰勒的铲沙工人，并不同时为火炉添燃料；梅奥的工作车间里，妇女们并不一边焊接电线，一边检查电话机的质量；在衣阿华州，正在种玉米的农民不会从拖拉机上下来去参加会议。在知识与服务行业中，专注的重要性并不是无人知晓。外科医生不会在手术室里接电话；同样，律师也不会在为客户咨询时接电话。但是在企业（大多数知识工作者与服务工作者的工作场所）中，出现了越来越多“一人身兼数职”（splintering）的现象。企业中职位非常高的人，有时可以做到专注，虽然这也很少见。但是那些在组织中实际从事大量知识工作与服务工作的人员（一般而言包括工程师、教师、销售员、护士、中层管理者等），承担的工作却越来越多，他们越来越忙，而这些新添加的工作对企业的贡献很少，甚至没有贡献，与这些人的专业也没多少关系，甚至毫无关系。
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最糟糕的例子恐怕是美国医院的护士。我们经常听说护士短缺。但是我们怎样才能有足够的护士呢？很多年来，毕业后从事这一职业的护士数量一直在稳步增长。同时，住院病人的数量也有大幅度的下降。这是一个矛盾，原因就在于：现在，护士只花一半的时间进行护理。另一半的时间则是做那些不需要护理技术与知识的事情，这些事情不涉及医疗保健，也不提供经济价值，与照顾病人和帮助病人康复几乎无关，它们主要是日益增多的文书工作，如处理与医疗保障、医疗补助、保险公司、财务部门、防范医疗事故被患者起诉等相关的事情。
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这种情况在高等院校中也差不多。许多研究都表明，大学教师花在各种委员会的会议上的时间稳步增长，而不是去上课、指导学生或做研究。但这些委员会通常还不能不参加。如果委员会只有三个而不是七个成员的话，他们就能用更短的时间完成更出色的工作。
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同样，销售人员也是一身二职。目前在百货公司中，他们每天花在电脑上的时间非常多，以至于只有很少的时间去为
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顾客服务。这种生产率的下降可能是厂商销售额和销售利润下降的主要原因。现场销售代表每天花1/3的时间完成各种报告而不是
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为顾客服务。而当工程师应该在工作站忙碌时，他们却坐在那里参加一个接一个的会议。
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这不是工作内容变丰富了，而是工作的恶化。它破坏了生产率，打击了员工的积极性和士气。每一份员工态度调查都表明，护士们对不能做自己愿意从事的和学习过的护理工作（在病床边照顾病人），感到极度气愤。可以理解的是，她们感到实际待遇远远低于自己的能力。同样，医院领导认为，她们实际在从事不需要任何技术的文职工作，付给她们的工资已经太高了。
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在大多数情况下，这个问题不难解决。部分医院已经把护士的文书工作转交给楼层服务员，她们专门负责接听病人的朋友或亲属的电话，并将他们订的鲜花送到病人手里。于是突然之间，这些医院的护士就过剩了。护士对病人的护理水平与护理时间也有了大幅度的提升。然后，医院把护士数量减少了1/4或1/3，这样，就可以做到在不增加薪酬总额的情况下提高护士们的薪酬。
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为了做到这一点，对于知识和服务工作，我们就要问这样的问题：“我们支付薪水是为了得到什么？这项工作能增加何种价值？”答案并非总是显而易见或没有争议的。一家百货公司问一线销售人员，得到的答案是“销售额”。另一家类似的百货公司（客户群几乎一样），得到的回答是“客户服务”。不同的答案导致了不同的销售工作重组。但是，在两个商场中，单个销售人员和整个部门的销售收入都迅速地大幅度提高了，也就是说，生产率和利润率都提高了。
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尽管泰勒和他的科学管理在全球影响巨大，但是在学术界并不十分受欢迎。一个原因（可能是主要原因）是在20世纪初美国工会发动的反对泰勒和科学管理的长期运动。在军工厂和海军造船厂中，工会实际上成功地禁止了任何形式的工作分析（work study）（泰勒的科学管理理论的基础。——译者注）。那时候，美国的全部国防产品实际上都是在这两类企业中生产的。
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在1911年，工会反对泰勒并不是因为他支持管理或反对工人（实际上这两者都不成立）。他“不可饶恕的罪行”在于宣称制造业与运输业中没有技术这回事。泰勒坚持认为，所有工作都是一样的。所有工作都能被一步步地分解成一系列无技术的操作环节，然后可以把它们组合成任何一项工作。任何愿意学习这些操作环节的人都可以成为“一流的工人”，应该付给他们“一流的薪酬”。这样的人能够从事最复杂的技术工作并把它做到最好。
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但是，泰勒时代的工会，特别是那些有着很高声望、非常强大的军工厂和海军造船厂的工会，实际上是被技术工人控制的。他们的权威基础是对徒弟57年的控制。通常，只有自己的亲戚才能成为徒弟。他们认为自己的手艺是一个“秘密”，任何人都不能对外泄露。在军工厂和海军造船厂中，有技能的工人可以获得非常高的薪水，比当时大多数的医生都要高，是泰勒心目中“一流的工人”工资的三倍。怪不得泰勒对手艺和技术的否定激怒了这些“工人贵族”，他们视泰勒理论为异端学说。
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