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调整
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这种变化趋势要求企业调整薪酬制度。许多企业有“双重升迁通道”，对有贡献的专家们增加薪水和给予肯定，而不是将其升至管理岗位。这些做法将会大大调整。不过我们同样需要鼓励人们留在原岗位上而不是提升他们，让他们离开岗位。我们需要强调专项工作小组（task-force team）的作用。既然专家们不可能晋升为管理人员，在绝大多数情况下，这种小组是让他们形成“大局观”的惟一办法。
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总而言之，我们需要为员工的绩效而不是等级支付薪酬——十年后，我们付给一个顶尖专业人员的薪酬可能会超过他的上级管理者，就像足球明星的收入要超过教练一样。
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但首先我们必须要重新考虑雇主与其管理人员或专业人员之间的关系。面对中级管理层的压力，我们日益需要将工作重新界定为一种“产权”，只有
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通过“适当的程序”才能剥夺这种产权。实际上，尽管公司律师仍不希望这一点成为现实，但我们已经开始起步了。
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越来越多的被解雇的经理人和专业人员提起了诉讼，更多的人则威胁要这么做。在我所知的每一起案例中，原告要么胜诉，要么获得了丰厚的庭外和解补偿。几年后，这些将会成为法律条文，公司不能轻易解雇某个经理人或者专业人员，除非以下四种情况：（1）在他的职责范围内，没有达到事先商定的明确的绩效标准；（2）建立清晰的解职程序（恶性侵害企业利益除外），包括提前要有一系列正式预警；（3）向公正的权威机构提出解雇申请并经过了审查；（4）提供适当的补偿。
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雇主们应当尽早自己制定出这样一套“适当程序”，而不是等待法律的强制要求。这样，他们就能尽早重新获得管理人员和专业人员的信任和忠诚。
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与此同时，我们也需要保障公司解雇管理人员和专业人员的能力，特别是由于经济形势不好或企业重大决策（例如，兼并或分拆）等原因而被迫裁员（不是因为这些员工本身做得不好）。这必然意味着美国企业要支付比传统做法更高的遣散费，我们已经在朝这个方向发展了。
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有一种办法的成本低一些，而且能给员工更强的激励，部分公司（例如，赫尔曼·米勒公司，一家办公家具制造商（“Herman Miller”，作为全球著名的美国办公家具品牌，被全世界的买家、设计师所熟知。致力于“Create great places to work——创造最适合工作的空间”，一直以来引领着办公家具设计和办公空间规划的世界潮流。——译者注））已经这样做了：给所有的管理人员和专业人员提供“银降落伞”（银降落伞（silver parachutes），其得名与上文“金降落伞”类似，是指规定目标公司一旦落入收购方手中，公司有义务向被解雇的中层管理人员支付较“金降落伞”略微逊色的保证金。——译者注），也就是说，在公司被出售或并购时提供额外的补偿。
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也许最有效果的还是非财务措施，最重要的就是为失业的管理人员和专业人员（不是因为重大失职而被解雇）提供“新职介绍”服务。大多数被解雇的经理人都是自己去找新工作，而不是通过原公司的“新职介绍”服务。但是对于大多数人（特别是为一家企业工作多年的老员工）来说，解雇带来的打击是非常大的——而企业为其安排的“新职介绍”服务能起到极大的安慰作用。
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从20世纪30年代的工会运动到现在，在美国企业中，“雇员关系”就是指公司与一般工人的关系以及针对他们的人力资源政策。大部分公司日益感觉到：未来应当关注的重点员工是那些现在被公司认为理所当然的管理人员和专业人员（就像20世纪30年代把蓝领工人视为理所当然的一样（30年代的做法改变了，今天的做法也会改变。——译者注））。
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管理未来（珍藏版） 第21章 管理上司的艺术
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大多数管理人员都有上司，大部分的首席执行官也不例外。上司对于经理人员的业绩和能否成功起着关键作用，其重要性无人能及。然而，管理学著作与课程通常只是对如何管理下属提出很多建议，却鲜有提及管理上司的诀窍。
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很少有经理人员重视管理上司问题，他们甚至认为根本就没有办法去管理上司。管理人员总是对上司不满，却从没想过要去管理上司。其实，管理上司并不难——一般而言，这比管理下属要容易得多。以下是几点注意事项：
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· 首先就是要明白：下属的职责就是帮助上司有效地工作并且取得尽可能好的业绩，这也符合下属自身的利益。毕竟，一个人取得成功的最佳方法就是服务于一位前途光明的上司。因此，第一个注意事项，就是主动去找上司——至少一年一次——并且询问：“我和手下应当做些什么来帮助您工作？我们做什么会影响您的工作并且造成不良后果？”
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正确的界定
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这听起来很容易，却很少有人做到。即便是很有能力的主管也经常错误地认为“经理”是对下属工作负责的人——这是50年前的定义——因此不认为自己对上司的业绩和工作效果有什么责任。但是，对“经理”正确的界定——正如我们40年来所知道的那样——是经理需要对影响自身绩效的所有人的绩效负责，因为他的绩效有赖于这些人。
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经理首先要依靠的人就是他的上司，因此经理首先要对上司的绩效负责。但是只有通过问：“我怎么做才能帮助您，做什么会妨碍您？”——最佳方法就是不绕圈子直截了当——才能使你掌握什么是上司需要的，什么会妨碍上司。
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