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真空吸尘器
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在一个大型医院保洁公司中，有些1215年前参加工作（用真空吸尘器打扫卫生）的妇女，现在已经是部门主管或副总裁了，并拥有大量的公司股票。而在医院工作的同行们，大部分仍然在用真空吸尘器打扫卫生。
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当然，外包也有价格。假如很多人都不再为目前工作着的组织服务，一定会产生很大的社会问题。然而，到现在为止，除了外包之外还没有别的选择，能让我们解决好发达国家越来越重要的生产率问题。
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管理未来（珍藏版） 第36章 有效研发的10条规则
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一些公司——不是很多——能够得到50倍或甚至100倍的研发投资回报，更多的公司则得到很少或者得不到回报。成功的关键不是知识、智力或勤奋——更不是运气。下面是有效研发的10条规则:
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1.当一个新产品、处理器或服务第一次达到盈亏平衡时，它就开始变得过时了。
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2.因此，自己让你的产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的惟一方法。
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美国大型企业杜邦公司很早就知道和接受了这条规则。当50年前尼龙刚刚出现时，杜邦就立即组织化学家研发能够与尼龙竞争的新型合成纤维，同时也开始主动降低尼龙的价格——这样就减少了杜邦专利对于竞争者的吸引力。这就解释了为什么杜邦是世界上主要的合成纤维制造商，同时，市场上依然可以看到杜邦的尼龙产品，而且有利可图。
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毫无意义的区分
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3.假如研发是为了取得成果，那么最好忘掉19世纪“基础理论”研发和“应用理论”研发的区分。在大学里这种区分可能还有意义，但是在企业界，即便这种区分不是阻碍因素，也是没有实质性意义的。例如，在制造一个小零件的过程中，如果要进行一个小调整，这可能需要进行基础理论研发，分析结构问题。而制造一个全新产品或建立一个全新流程，可能只需要认真阅读标准手册。与重新界定一个问题、然后应用已知理论去寻找解决方案的应用性研发相比，基础理论研发也不一定更为困难。
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4.在有效研发过程中，物理学、化学、生物学、数学、经济学等等都不是“学科”，而只是工具。当然，这并不意味着有效研发需要靠全能型天才来完成。今天，最出色的物理学家或化学家也只是明白自己学科的一小部分。但是，有效的企业研发需要项目主管或研究主管知道在何时、通过何种方式召集哪些专家。最好的例子是20世纪60年代，肯尼迪总统在任时的美国国家航空航天局局长吉姆·韦伯（Jim Webb），他动员了众多不同学科的专家，大家共同努力，最终把一个人送上了月球。韦伯先生不是一个科学家，而是一个律师兼会计师。
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5.研发不是一种活动——它包括三种活动:改进、有管理的开发（managed evolution）和创新，它们相互补充却各不相同。
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·改进的目标是让已经成功的变得更好。这种无止境的活动需要设定具体的量化目标，比如在成本、质量和顾客满意度等方面每年提高3%或5%。改进始于一线人员、销售人员和至关重要的用户的反馈:一线人员是指那些实际生产产品或提供服务的员工。然后，公司自己的科学家、工程师或产品设计人员必须把一线人员的建议和问题转化为产品、流程或服务的调整。
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今天，持续改进最著名的实践者是日本人。然而，持续改进的发明者和长期坚持者是一家美国公司，即隶属于原来的贝尔电话系统公司的西方电气公司（Western Electric）。
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·有管理的开发是指用一个新产品、流程或服务来孕育产生一个更新的产品、流程或服务。它的格言是“每个成功的新产品都是下一个新产品的基石”。
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最著名的实践者可能就是索尼公司，它利用最初的录音机有计划地开发了许多种新产品——例如随身听。而最著名的成功实践者可能是一个“没有技术”的美国公司——芝加哥城郊的服务专家公司（ServiceMaster），这是一个几十亿美元的跨国公司，它在美国、日本和西欧都非常成功。刚开始时，服务专家公司系统地把工业工程应用于医院保洁以及对低技能人员的培训。然后它一步步地进行服务开发，推广到办公室维护、老年人护理。有管理的开发通常是市场驱动的，然而，它常常需要用到新的或至少是新开发的技术和工具。
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·最后，创新是指系统地利用变化带来的机会，这包括社会经济变化、人口变化和技术变化。
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有效研发的关键在于同时（分别）进行改进、有管理的开发和创新，最经典的案例还是杜邦公司的合成纤维战略。正如我上文提到的，杜邦公司一推出尼龙后就立即开始研发竞争性的纤维，但是，它也立刻开始改进尼龙技术和追求有管理的开发。尼龙最初是用来制造女式长筒袜的，而不久它就被改进用于汽车轮胎的帘子线——这可能是多年来尼龙技术盈利最好的一项应用了。
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