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如何作出正确决策 [:1704432233]
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杠杆点提供了碎片式的行动方案
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杠杆点为解决方案的制订提供了碎片式的行动方案、核心思想和做事程序。专家们在制订新计划或者新策略的起始阶段，拥有更加丰厚的做事程序储备。这些可以作为抓握点，推动做事程序的进展，或者与其他的行动方案相互结合。与之相比，新手们遇事时则往往不知道从何入手。
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我们还需要于己不利的杠杆点，以便认清自身计划中的薄弱之处。这也就是所谓的“阻塞点”（choke points）。举例来说，生产线经理或许会意识到，如果某一关键零件不及时送到，则整个制造任务都无法保证按时完成。当时，任何问题都没有出现，不过，有传言说生产该零件的工厂即将发生罢工事件，这可不能等闲视之。为以防万一，提前寻找后备供应商是更加审慎的做法。提前认识到于己不利的杠杆点，可以为我们争取到在危机发生之前即预先防范的宝贵时间。示例二十对比了两名飞行员：一位认识到了危险所在，另一位则没有。
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示例二十 驶向菲律宾的航班
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一架飞机横穿整个美国，从洛杉矶出发，驶向菲律宾。一位训练有素的观察员（本身也是一名飞行员）也在驾驶舱中，坐在了弹跳座椅的位置上。飞机起飞之前，机组进行了例行检查。观察员注意到刹车和轮带都磨损严重，几乎到了需要更换的临界点。机组成员到驾驶舱就位后，飞行前信息包显示飞机携带了多达九千镑的燃料。观察员询问机长是否了解其中的原因，但无人知晓答案。几分钟后，机长通过无线电向调度员进行提问，可惜他们也完全不知道为什么会这样。
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起飞之后，行至中程，机组成员发现，反推力工作指示灯开始闪烁。他们认为，这并不代表反推力器部署不当，但是仍然存在一种可能性，就是飞机降落时，反推力器无法正常工作，难以降低飞机速度。接着，机组了解到，菲律宾当地天气不佳，有中等程度的风和雨。但是天气不会进一步恶化，因此飞机无须转向。接近菲律宾时，空中交通管制员告知机组应该降落到哪条跑道，为其预留出提前准备的时间。
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观察员意识到，空中交通管制员选择了机场中那条最短的跑道，他为此感到忧心忡忡——因为飞机可以承受的刹车误差范围已经大幅缩减，一是轮胎和刹车已有磨损；二是跑道很潮湿；三是反推力器有可能出现故障；四是管制员安排了最短的跑道。尽管飞机仍然可以在其设计极限之内运转，但是，在选定跑道的限制范围内及时降落的概率，则降低到了让人忧虑的地步。观察者知道，运用地面风可以增长跑道距离，因此他预测飞行员也将这样操作。时间一分一秒地过去，但是，机长看似已经完全接受了分配的跑道。为了引起机长对眼前局势多加注意，观察者表达了自己渐增的忧虑，他问道：“那是哪条跑道？是特别短的那条吗？”机长回答：“是。”很快，机长向空中交通管制员申请更换跑道，并获得了批准。
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该示例中，面对潜在的问题有两种反应方式。机长和观察者两人都接收到了同样的信息。两人都认识到降落过程中可能出现的各种风险。观察者认为，眼前情境令人忧虑，需要采取非常规的行动。相反，机长看似忽略了警示信号，准备接受空中交通管制员的指示。
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让我们再次说回攀岩的比喻。我们使用“抓握”度过了攀爬的起始阶段。现在，路途更加艰难了。我们抬起头，看着旧路延伸上去，心里暗想，自己能够通过一系列抓握上升至那么远吗。虽然有可能成功，但也存在着风险。之后，我们注意到了一条石缝，切开了一段本来难以通过的区域。那看似是令人兴奋的冒险，当然，前提是我们能伸手够到这条石缝。现在，就是要放手一搏的时刻了。我们沿着新开的裂缝，找到了通向上方的路径。我们审视着岩石，寻找机会。每看到一处容易把持的抓握点，我们都会在脑海中构思下一步的行动方案。
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考虑到杠杆点之后，我们就需要填补其余细节。在“天桥救援”示例中，指挥官的行动方案，从“将云梯背带绑在意识不清的女子身上”这个碎片开始。以其为起始点，他开始逐步构思细节──如何将云梯背带绑到女子身上；如何将另一条绳子绑在云梯背带上；如何将受害者抬至安全位置。通过这些细节方面的完善，指挥官构思出了全新的行动方案。
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如何作出正确决策 [:1704432234]
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将杠杆点串联起来
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在攀岩的示例中，我们需要将各个杠杆点串联起来，形成一条能给我们带来信心的道路。一旦我们知悉如何从一次抓握转移到下一次抓握，那么计划自然而然就成形了。我们还知道，如果在攀爬过程中注意到新的特征，计划就必须做出更改。计划或许存在缝隙，我们无法看到其中的内在连接，但是我们确信，到达那一点时，我们终将发现答案。
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[1] 该概念与“消耗战争”（attrition warfare） 强调以“硬碰硬”的方式消耗敌军力量的理念相悖。
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如何作出正确决策 [:1704432235]
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如何作出正确决策 第九章 问题解决的非线性特征
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如何作出正确决策 [:1704432236]
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问题解决的非线性模型
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作为问题的解决者，人类需要借助一定的方法构思出新颖的行动方案，随机应变，提前认识到问题所在，并且分析出导致问题出现的原因。杠杆点的概念开辟了新途径，提示我们可以将问题解决视作一个建构性的过程。之所以说“建构性”，原因在于解决方案可经由不同的杠杆点构建起来；而问题解决者在思考解决方案的过程中，同时亦可澄清目标的本质。攀岩时，不存在所谓“正确的”解决方案。攀岩者只是在不断地审视可以接触到的抓握点，思考哪个方向最为合理。
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这种解决问题的观点可以追溯到德国心理学家卡尔·邓柯尔——欧洲格式塔心理学派的代表人物。格式塔学派强调以知觉途径进行思考。该学派认为，思维并不是运算符号的计算方式，而是运用模式识别（pattern recognition）等技巧，学会洞察秋毫。
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邓柯尔曾经要求实验参与者在解决“界定清晰”的问题（well-defined problem）或“界定含混”的问题（ill-defined problem）时，出声报告自己的思维过程（这样，实验者就可领悟到实验参与者的思维方式了）。他曾经使用过一个任务，名为“X射线难题”：倘若你是一名医师，需要治疗一名罹患肿瘤的病患。你可以使用X射线破坏掉肿瘤，但是，辐射也有可能损伤健康的人体组织。你怎样做呢？
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可以接受的适合于界定含混问题的解决方案不多。最令人满意的一个回答就是“使用多个X射线源”。每个射线的辐射水平都较低，不足以损害健康的人体组织，但是集中起来之后，则可摧毁肿瘤。为了构思出这个解决方案，实验参与者必须进一步精细化“摧毁肿瘤”这一目标。目标当中，必须包含“不损害健康人体组织”这一成分。最终，问题解决者方可设定出新的目标，那就是令健康的人体组织仅暴露在少量的X射线辐射之下。
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邓柯尔发现，实验参与者在解决这些问题时，无一例外地会改变自身对于目标的理解，并且同时会评估解决方案。参与者或许会设定一个解决方案，进行尝试，随后认识到该方案并不成功，并发现其疏漏之处，接着，再对目标的定义进一步予以完善。新的定义可以催生出新的解决方法，如果这些方法再次失败，则可帮助我们进一步澄清目标。为了解决界定含混的问题，我们需要在设定并且评价行动方案的同时，增进对目标的理解。在运用心理模拟评估行动方案的过程中，若发现方案存在疏漏之处，反而可以增进我们对目标的理解层次。失败，如果得到恰当的分析，即可成为对目标获得新认识的来源。
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通过杠杆点进行问题解决所需要的是“非线性的方法”，而不是“线性方法”。我们认为，问题解决包含四个过程：问题侦测、问题呈现、选项生成以及评价（请参见图十二）。
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