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横越未知：从无限劳动力到无限计算力 书中的世界
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深圳悖论：模仿与创新
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读完了同事尹生写的《逆流而上：中兴通讯在行业冬天中的崛起》，我的脑海里翻腾着一连串问题：从后发者崛起与赶超的角度来看，中国的电信设备制造业未来能否像日本的汽车业那样成功？中国的电信设备制造业主要由国家主导并进行大规模投资，为什么还能在这个领域产生有国际竞争力的公司？这些公司都只有短短二十几年的历史，能基业常青吗？在全球电信、移动通信、互联网以及终端日益融合的大变局下，中兴通讯能否应对？
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《逆流而上》这本书启发了我对创新的一般规律的思考。中国制造业这些年的成长经历，大致是沿着贸易、代工、模仿及授权生产、开发、创新这样一个顺序拾级而上，而中国制造业中比较有竞争力的公司，也大致沿着这样一个轨迹发展。
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由代工向创新升级的过程中，模仿和授权生产环节起到了桥梁作用。中国制造业目前虽处于升级的过程中，但主要还是处于模仿及授权生产阶段。在这样一个转型期，“创新”成了一个时髦的词汇，从政府官员到企业家，都喜欢说“从‘中国制造’到‘中国创造’”，喜欢谈“拥有自主知识产权”。从长远来看，这无疑是正确的发展方向，因为中国目前粗放低效的增长方式已经难以为继。
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但是，创新本身并不是目的，创新是为了推动经济发展。而选择创新的方向，以及如何将创新与其他产业结合，决定了创新能在多大程度上推动经济及提升国家的整体竞争力。比如，美国的“金融创新”曾一度推动了美国经济的发展，但创新终结于一场金融危机，它已经损害了美国经济整体的竞争力。而创新本身又是高风险的，有时候要付出极高的代价，比如20世纪90年代是高科技创新的黄金时期，但是经历了一场互联网泡沫崩溃。
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一个产业在崛起阶段也并不是主要依靠创新，而是依靠在竞争中摸索出来的有效商业模式。我们看到，中国一些成功的企业，大都经过了这样一个过程：代理外国产品、自己代工、仿制或者改制、成为某些标准的授权生产商、将一些现有技术进行集成，直至创新。每上升一个台阶，都或多或少地需要研发，需要累积式的创新，而所有这些都是市场竞争的结果。创新与研发也不能画等号。将别人已经有的技术、标准拿过来，生产适合市场与客户需求的产品，不需要创新，但往往要经过研发。
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从代工到创新，直至掌握知识产权（专利、商标和标准），是一个沿着价值链攀升的过程，那些向上攀升的公司，动力来自商业竞争的加剧：过多的代理商令贸易的利润趋零，于是向代工进军；过多的代工者令利润趋零，于是向仿制进军；过多的模仿者令利润趋零，于是向创新和品牌进军。每向上攀一级，研发的成本就会成倍放大，商业风险也相应放大，而一旦成功，将会获得垄断地位。
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凭借知识产权所获得垄断地位的期限，决定了创新的回报。如果在专利期内能获得更大的收益，高投入的研发所支撑的创新是可以成为一个好的商业模式的。但是，在全球化与互联网时代，创新的风险端在不断放大，而收益端在不断缩小。这是因为模仿的壁垒降低了，仿制的速度更快，成本更低。而更重要的是，模仿者在掌握了模仿的技术和产品之后，也能迅速从模仿进入创新阶段。
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深圳是中国的模仿大本营和最重要的发源地，但也是中国最早与最成功的创新型企业不断涌现的地方。这里虽然没有名牌大学和国家研究所，但创新被当成一种用于竞争的商业模式，于是从制造到创造，再到品牌、设计，深圳所取得的商业成就都领先全国其他城市，而且成功进入国际市场。深圳集模仿和创新于一身，这两者之间的联系难道是巧合吗？
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我记得一位企业家说过，创新都是被迫的。是的，中国有太多的同质化竞争，以至于很快就生产过剩，很快就将价格压到无利可图，于是那些条件比较好的企业，唯有通过创新来产生壁垒，形成垄断，从而获取更高的利润。而中兴通讯和它的老对手华为在深圳的崛起，都以研发为驱动力，顺应了产业从模仿到创新这样一个规律，并且是模仿中有创新，创新中有模仿。
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我后来读到俄亥俄州立大学商学院教授石家安博士（Oded Shenkar）的著作《模仿的力量：聪明企业如何模仿以赢得战略优势》，他认为，美国是当今世界最大的创新者，而中国是模仿者，相比之下中国更具竞争力。相反，美国的模仿能力却在退化。“要想成功，你必须模仿与创新二者兼备。”石家安创造了“创新模仿者”（imovators）这个词：那些最成功的公司，既不是绝对的模仿者，也不是纯粹的创新者，而往往是集创新与模仿于一体的公司。
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尹生的这本书，还为我们揭示了中兴通讯与中国电信设备业成功的宏观经济和产业背景，尤其是两次金融危机如何让中兴能够迅速在国内市场做大做强，并且进军国际市场的。中兴通讯从中国友好国家开始，进入广袤的新兴市场，进而成为欧美电信设备业巨头“门口的野蛮人”，它的成功带给我们最大的启示是，在中国这样的国家，创新只有与中国制造原有的优势结合起来才是可行的。
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2010年11月10日
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奋斗者，创业者，联盟者
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最近读了三本书，恰好都是谈人力资源管理的：一本写华为——《以奋斗者为本》，一本写谷歌——《谁是谷歌想要的人才？》(8)，一本是写以LinkedIn为代表的硅谷互联网公司——《联盟》。
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人与组织或者说人与公司的关系，是一切管理的核心，最终也是一切商业的核心。
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《以奋斗者为本》是一本资料汇编，包括任正非的讲话及华为重要的会议纪录、内部文件，从中可以看到华为人力资源管理的思想和方法演变。其中，选自2000年一份内部管理文件中的一段话给我留下了很深的印象：
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华为是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩，是实现职业化管理的必然之路。
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还有一点也令我有些意外，就是华为所坚持的“管理第一，技术第二”原则。任正非2007年时认为“领袖不要太懂技术，但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子”。华为拥有跨国公司中最庞大的工程师团队之一，但任正非在2012年时强调了“工程师执政”的害处。
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这些观念与我们对成功的互联网公司的理解似乎完全相反。一方面，在互联网公司，创始人的作用一般都非常突出。在公司上市、形成规模后，为了保持活力，会强调内部创业团队及内部创新者，腾讯的张小龙就是一个典型的例子。另一方面，我们看硅谷的创新能力都是建立在技术的指数级进步之上，摩尔定律已经渗透到几乎所有成功的商业模式之中了。
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谷歌重视员工个体的自由发挥，2013年以前曾允许工程师用20%的时间开发自己感兴趣的项目，这是因为谷歌相信，把那些世界上最聪明的人招到公司，就是为了让他们“做最好的自己”。《谁是谷歌想要的人才？》揭开了谷歌招聘人才的谜底，面试官用看似稀奇古怪的“脑筋急转弯”式的选题，让应聘者陷入永远没有绝对“正确答案”的种种假设和分析中，从而试图窥到应聘者的发明创造的天赋。“想象力比知识更重要”，对于谷歌来说，创造力是一个人力资源的概念。
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谷歌前任CEO施密特在《重新定义公司》一书中指出，互联网时代正在经历一场权力的转移。在公司外部，权力正从公司转向消费者，在公司内部，权力正从公司转向有创造力的个人和小组，他们可能会创造出世界级的产品，从而产生巨大的影响力。这一点在美国和中国最成功的互联网公司中得到了验证。
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对于谷歌来说，公司成功的关键在于吸引聪明的创意者，施密特甚至认为，今天公司成功的唯一方式就是吸引聪明的创意者，并且创造一个环境做大。为此，人力资源的管理要改变，公司的组织管理也要发生改变。谷歌热衷于形成小团队，创造偶遇的连接，激发合作与创意的不断涌现。相比之下，谷歌似乎在营造一个生态组织，而华为在打造一个军团。谷歌在偶然中追求必然的进化，而华为在必然中拓展生存发展的空间。谷歌是通过独特的技术洞察创造卓越的产品，追求的是最优化用户增长而不是销售额，同时了解竞争，但不跟从竞争。而华为追求的是财务数据的增长，并强烈希望赢得任何竞争，哪怕开始是一个跟随者。
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