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行动学习催化秘籍 得到高层的支持和承诺了吗
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如果得到高层的支持，行动学习就可能会给员工及其所在的组织带来最大的正面影响。行动学习的组织准备度问卷有助于评估所选择的组织的气氛或氛围，但谈到员工对行动学习的感兴趣程度、高层管理者的支持和承诺度时，还有一些其他问题也需要考虑行动学习如何能够：
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·支持企业的愿景和目标？
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·为组织难题和课题提供解决方案？
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向高管人员推销行动学习往往包括提供一个成功的商业案例。第三个问题可能需要进行估计，而不是直接回答：
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·他们在何种程度上愿意发起变革、进行尝试及对现状提出挑战？
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得到系统中高管人员的支持和承诺，对于达成组织学习的愿景来说是必要的。如果没有这种支持，行动学习也可以在组织中发生，但效果往往被局限在小组之中，并且局限在他们的个体层面。在某些情况下，行动学习甚至可以在高层管理者不知情的情况下发生，正如在专栏3-1中的“背阴面”案例所示。在这个案例中，行动学习努力躲避高层的视线，甚至可能会被认为不符合他们的想法。然而，即使在组织的背阴面，行动学习仍然可以找到一席之地，至少对于个人来说是有价值的。同时，尽管领导者被蒙在鼓里，但这个“颠覆”活动给组织带来的价值至少有两个方面：首先，也是最为直接的，它帮助公司留住了员工；其次，较为间接的是，因为所有的组织都必须随着时间的变化而进行变革，行动学习成了一个明确的指标，表明这家公司需要学习在这方面如何去做。问题是，如果董事会对事情一无所知，他们怎么才能从中学到东西呢？因此，助产士的一个关键任务是，与系统中的领导者建立关系，并将其作为行动学习准备工作的一部分。如果高层从一开始就参与进来，组织产生变革和学习的可能性会大大增加；然而，这可能是这个工作中最困难的部分（见专栏3-2）。
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专栏3-1 案例：处于“背阴面”的行动学习
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一个大型国际性家族企业的管理发展经理，担心近期的毕业生招收问题。随着公司的发展，公司的管理风格并没有改变，并且有时会被人私下用“封建”来形容。
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来公司才几个月的几位新进毕业生来到管理发展经理面前，讲述了他们对于工作和老板的担心，以及他们是如何被对待的。该经理决定在其主管不知情的情况下组建一个行动学习小组来帮助七位情况最糟糕的学员。在第一次会议上，在讨论了基本规则和保密原则之后，所有在场的人都说他们想离开公司，并要求小组和这位管理发展经理切实帮助他们实现这个目的。
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在进行了八次每两周一次的会议之后，两位新来的毕业生确实离开了公司，但其他人通过调整部门、寻找新项目和新伙伴的方式，工作情况得到了改善。这一切都发生在组织的“背阴面”——是高管未知的，也是未经批准的。
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专栏3-2 签约的Casey
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David Casey是一位聪明的行动学习实践者。他煞费苦心，保证迈出的第一步就是正确的。在一个实例中，他谈到了与高层管理团队一起开的一次启动工作会。这一天，时间已经很晚了：
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经过深思熟虑之后，在第十一个小时的最后一分钟，我拒绝开工作坊。我的决定引来了高层的不满，首席执行官一直在骗我，这很清楚——他根本无意与他的同事们一起工作，完成关于他们是如何共同工作的这个课题。
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（Casey，1993：33）
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在第二个不同的案例中，他讲述了自己是如何坚持一个关键性的提问的。这个提问对于客户来说是非常令人沮丧的，但最终带来了一个重大的突破：
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在近8个月的时间里，我在组织中坚持问“小组的目的是什么”这个问题，让他们的神经变得很紧张。在这种紧张中，两位小组成员集思广益，想出了四个非常清晰而重要的分目的……这很快使得整个会议的效果得到了极大的提升。
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（Casey，1993：50）
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Casey坚持让自己的提问得到回答，因为他知道，如果行动学习需要的条件被忽视，如果行动学习在高层不受欢迎，那样就不太可能实现更大程度的学习了。在这种情况下，组织的创新也不会长久。
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行动学习并不是魔术子弹。只有当发起人对它有很好的理解时，并且当行动学习被拿来与发起人的战略议题相结合时，才能够有效地开展。在现代石油银行案例中（见专栏3-3），由于内外部环境的因素，公司承受着巨大的变革压力。
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专栏3-3 案例：现代石油银行
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现代石油银行（以下简称“现代”）的状况在2000~2001年达到了低谷，其原因主要有：高成本的业务结构、不可预知的就业状况、持续的坏名声以及不利的外部经营环境，例如对海外市场的开放、国内市场激烈的竞争。结果，该公司面临着4.517亿美元的债务，这是最糟糕的财务状况。这种状况导致了股东和公众对公司信心的急速下跌。2002年，为了应对这些基本问题，他们引进了行动学习，将其作为一种改变工作方式的创新管理工具。之所以会引入行动学习，一个主要的原因是当时的CEO（2010年8月退休了）在他早些年曾在美国金融机构参加过行动学习。
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现代的行动学习是由最高管理者发起的，但在后来的几年中，为了实现旨在使他们成为“韩国最高效的炼油和营销公司”的“2012愿景”，员工的团队活动成了中心。该公司使用了一个自创的词汇：“Let’s”（learning by executing together for solutions），这是为始于2006年的行动学习所起的一个新的品牌名称。该公司的行动学习涉及大约100~150个团队，每年有四个项目，从开始到2009年，总共有2000个项目，并创造了2.5亿美元的利润。作为补偿，该公司进行了一个年度行动学习会议，对最佳实践进行分享和奖励，并且，会拿出财务收益的3%（多达50000美元）奖励给表现优异的团队。
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为了详细而准确地说明什么是行动学习，该公司为Let’s参与人员制作了一个手册，使参与者在解决问题的过程中使用同样的语言。Let’s手册的内容包括：公司自己关于行动学习的定义及其目的、Let’s流程、项目的选择、问题解决过程中的工具（例如，SWOT分析）。通过选题过程，发起人和学习团队就行动学习项目的产出达成了共识，并且，发起人也清晰了自己想从项目中获得什么。同时，团队领导也被委任担任学习教练，以便于他们能在小组中提高催化型领导力。
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这些努力的结果是，现代在2007年成了客户满意度排名第一的能源公司。更重要的是，2002~2009年，公司在经营业绩方面取得了长足的进步，包括：①他们的信用评级从BBB提升到了A0，②债务从430%下降到了186%，③累计利润增加到16.8亿美元。绩效提升团队的负责人目睹了“虽然所有的这些绩效指标可能不仅仅是行动学习的结果。然而，随着行动学习的推进，组织的员工能够提升解决问题的能力、与其他部门协同工作的能力、准确发现客户需求的能力，以及对竞争对手做出迅速回应的能力。”
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