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1704736814 行动学习催化秘籍 [:1704735613]
1704736815 行动学习催化秘籍 谁应该成为小组成员
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1704736817 这是一个重要的问题。有时成员是从一个特定的职级或部门中抽选出来的;有时他们是特意按跨行业、跨部门或跨单位混合而成的;有时是开放的选择,任何人想加入都可以进行尝试。
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1704736819 一个关键的设计标准是:是否有足够多样化的参与者来提出新颖的问题?这涉及对情境的判断。在任何行动学习项目的设计中,人们之间在许多方面的多样性可供考虑。正如在前一章John Tann公司的案例所示,经理人来自同一家公司,他们的个人特点都很类似:男性、中年、白人等。如果他们来自不同地区,也可以提供足够的多样性。在瑞文斯早期的一些行动学习尝试中,涉及煤矿管理者和邻近矿井的代表们。他们一起开会,彼此讨论生产效率、事故率和维护问题(Revans,1982:39-55)。另一方面,瑞文斯也在医院中实施行动学习项目。在这些项目中,包括医生、搬运工、辅助人员、护士和管理人员等在内的全体员工,按照行动学习的规则聚集在一起,平等发言,仔细倾听。这些不同的小组所讨论的难题包括特定疾病的存活率、传染病控制和学生护士的培训等(Revans,1982:250-286)。
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1704736821 除多样性外,参与者还需要有共性。合适的参与者可以是:为引进新想法或系统共担责任的人,正在经历或处理组织重组的人,或者其工作有很高的复杂程度——需要处理与客户、供应商、社区及政府部门等关系——的人。其他明显有共性的情况是:新人、处于职业生涯中期(可能陷入职业瓶颈)的从业者、需要创新或学习新东西的人,以及在工作中正在经历动荡和困惑的人。这些情形的共同点是,他们往往是对学习持开放态度的人;多样性来自于不同的情境、对比鲜明的个性和不同的人生经历。
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1704736827 行动学习催化秘籍 自愿原则
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1704736829 无论他们的困境和挑战是什么,重要的是,所有的参与者都应该想要改善他们所处的状况。这是共性的最重要的方面。行动学习有意愿的参与者,他们希望解决问题,当这个条件得到满足时,就意味着所有在场的人都是志愿者。
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1704736831 没有人是受指示来参与行动学习的。他们可以接到命令,在某个时间或某个场合出席,但这完全是另一回事。任何参与行动学习的邀请都应该伴随着一个可以不参加的选择。那些还没有准备好或者那些已经不堪重负的人,能够不失尊严也不需要批准而婉拒邀请。
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1704736833 这个原则很重要。学习(以及在行动学习中的各种意图的行动)是自愿的努力,只能通过自由意志来承担和达成。如果有任何“受强迫的人”出现,这种情况很快就会被发现,可能对所有各方都会造成损失。
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1704736839 行动学习催化秘籍 应该如何选择挑战和难题
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1704736841 难题和谜题
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1704736843 行动学习不是为谜题(puzzles)准备的,而是为难题(problems)准备的。有些人喜欢用“挑战”或“机会”来代替难题,因为他们认为“难题”这个词是消极的,或者至少是不够积极的。这不要紧——只要在特定情境下能够起作用的词都是可以的——但瑞文斯使用“难题”这个词是指这样一种情境,即到目前为止,还没有已知的解决方案或者明确的推进方式。换句话说,它是有问题的。
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1704736845 填写纳税申报表,创建课程表,或者甚至是建立新的学校可能都会遇到问题,但它们在瑞文斯的术语中,其实都是谜题。它们都有正确答案,并有专家可以提供答案。另一方面,激励一个满意度低的员工,成立一家企业或者从一项并购中获取最大收益,这些都属于难题——这些难题都没有正确答案。虽然许多书的观点可能与此相反,虽然会有很多人宣称具有专业知识,但这些都是有问题的情况,在这些情况下,最好的做法就是细致的实践和学习。
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1704736847 瑞文斯(1982:716)对于选择合适的难题提出了自己的建议:
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1704736849 经理人员可以研究如下这些难题的变化:
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1704736851 i.熟悉情境下的熟悉任务;
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1704736853 ii.不熟悉情境下的熟悉任务;
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1704736855 iii.熟悉情境下的不熟悉任务;
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1704736857 iv.不熟悉情境下的不熟悉任务。
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1704736859 这个描述可以用图3-2来表示。有人可能会认为,“自我工作”情境可能并不真正需要行动学习。这类工作没有将人们移出他们的舒适区。如果人们从这个方框里选择难题或机遇,那需要小组成员仔细关注,判断所建议的内容里是否有足够的挑战。选择这样一个课题的原因是:如果这个人还没有做这部分工作,不管什么原因,现在就去尝试。
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