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行动学习催化秘籍 [:1704735617]
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行动学习催化秘籍 评估行动学习
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最大的危险不是我们的目标太高，我们错失了；而是目标太低，我们达到了。
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——米开朗琪罗（Michelangelo）
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评估是一项重要的活动，需要从一开始就规划好。从评估中得出的数据是学习的主要来源，一个经验法则是，你应该在这项活动上花费你的时间和资源的10%。整本书都是基于评估来写的，但这并不是我们目的，评估活动可以在本书的各个章节中找到。例如，这里的组织准备度问卷被用作一个预测，也可以用作一个后测。第4章中的小组会议回顾表是检查小组进展状况的方式，第5章讨论了在组织层面上评估学习的各种方式。
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评估意味着为一件事情赋予一个数值。说起来容易，但做起来经常很难。相比于在较高层面进行评估来说，在个人和小组层面上评估学习要更容易一些。这些小组中发生的哪些行动和学习能够为组织层面带来益处呢？我们怎么知道这个部门或组织的转变是由于这个小组的行动呢？有这么多的中间变量，同时有那么多其他事情正在发生，以至于对这些方面的衡量通常必须依靠舆论或者推测。
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然而，在评估系统成果时，与这个难题相并行的是，发起人经常存有对行动学习的巨大期望：
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·“我希望人们会更少提出要求，更主动，更能担风险。”
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·“我们如何与低工资的竞争对手竞争？只有通过改变，只有通过发展更为创新性的文化。”
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·“我们失去了公共服务职业道德，这对我们来说是很重要的；我们必须重拾公共服务职业道德，或者重新创造它。”
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甚至
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·“我不知道，我只知道我们需要一些新的东西……让我惊喜的东西！”
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虽然好的评估不需要精心设计，但为保持它简单而有效，就需要做出努力。除了上面所讨论的任何技术上的困难之外，这是因为评估也是一个政治活动。评估是关于判断的，这是以好与坏、更好与更坏的细微区分为基础的，并且会包括这些区分在内。这些判断的变化取决于你的立场是什么。不是所有的东西都具有强烈的政治色彩，但所有的组织环境在一定程度上都是有政治性的。
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对这一点一个对策是采取利益相关者的评估方法，询问所有的利害关系人，他们想要的东西是什么。这在许多行动学习情境中是比较好的做法。这意味着要求人们提出他们的测量值标准：你的“成功标准”是什么？个体行动学习者、小组、发起人、委托人或高层团队可以使用专栏3-5中的简单大纲来进行评估（适当调整一下措辞）。
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专栏3-5 行动学习的成功标准
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回顾行动学习所要改善的情境……
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1.你如何识别进步？当情境发生改变时，你将如何知道呢？（请尽可能具体。）
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2.谁是这个情境的主要利益相关者？他们中的每一位如何识别进步？
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（i）
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（ii）
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（iii）
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等等。
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3.从应对这个情境的过程中，你认为会学到什么？
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前面叙述了评估中的很多困难，但需要强调的是，在行动学习中，评估既是必要的，也是重要的。提高自我评价能力是批判性思维的一个重要方面（见第6章），它本身就是一个重要的学习成果。个体、团队和组织评价自己的行为和学习收获是成熟的标志。开展一个更为正式的评估，可以说是行动学习小组一起来完成的一个很好的任务。例如，通过利益相关者面谈，评估他们的期望在多大程度上得到了满足。作为对他们工作和学习的总体回顾，这个任务是“取得好结果”的一个极好的方法。
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一个简单的矩阵（见图3-4）可以用来从利益相关者那里收集他们关于行动学习的成功标准，这种形式反过来会成为评估的依据。可以通过与相关人员进行电话访谈，来填写这个矩阵。这个矩阵将有助于未来的学习和发展。
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