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行动学习催化秘籍 [:1704735634]
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行动学习催化秘籍 学习架构
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组织文化的变革需要时间，为了在这段时间内持续地进行行动学习，我们需要考虑建立超越小组的关系和深度汇谈。这意味着，我们需要思考，除了行动学习小组之外，还需要做些什么。这正是行动学习催化师的一个任务，不仅仅是因为它是一项困难的工作，而且还因为在行动学习中小组想法的集中性。这一理念的重要性再夸大也不为过。同时，小组是实现行动学习愿景的实践方法，创造了“每一个行动学习项目的刀刃”（Revans，2011：7）。然而，小组不能独自实现瑞文斯所说的愿景，即让整个组织成为学习社区。为了达到这个宏伟目标，行动学习催化师需要创造更多的社交工具和技术，例如在第3章中所讨论的会议技术。
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这些社交工具和技术可以根据“学习架构”这个概念来进行分类。这个概念可以简单地表述为：“一个组织，在个人和组织层面上，促进和规划学习的方法”（Wilhelm，2005：9）。但这意味着，组织的领导者对这种观念形成了有意识的、共同的想法。也许很少有高管团队会坐下来问他们自己这个问题：“现在，我们的学习架构应该是什么样子的？”按照Wilhelm（2005：14）的说法，真正这样做的人是“首席学习官（chief learning officer，CLO）”。这个现象说明，确实没有人真正在做这件事，因此，我们提名行动学习催化师，希望他在助产士阶段就把这个系统性学习的基础工作做好。
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行动学习可以是更大的学习架构的关键组成部分。这个架构的最终目标是将组织变成一个学习型组织。尽管我们不能预先知道变革和学习是“什么”，但我们能够提前勾画变革管理过程和学习过程。图5-1描述了一个学习架构，这个架构是一个大型项目的一部分。其中，行动学习小组被包含到了一个更为广泛的过程之中，这个更为广泛的过程包括会议和其他事件。
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图5-1 学习架构
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在这个例子中，行动学习被嵌入到了一个包含其他规划和学习活动的循环之中。一年一度的利益相关者会议审查整体的战略，确定规划会议的基调，在规划会议中回顾公司的目标和方向。从这些事件中，有一个设计团队来帮助组建行动学习小组，从而解决难题或抓住机遇，希望以此推进组织各方面的工作。行动学习小组通过研讨活动，产出新观点，促发学习，以应对未来的挑战，并将这些作为新的输入，运用到年度回顾、行动的尝试和改进的循环中。
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很明显，这种学习架构只有依靠来自高层的大力支持与协作才可能成功。特别是，在图5-1中，领导团队在整个过程中的不同阶段均扮演着重要的角色。下面的讨论就涉及了学习架构的一些主要构件（Attwood等，2003），即：
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·设计团队；
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·领导团队；
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·深度汇谈和“开放式学习”；
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·组织沟通的缓冲地带；
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·学习圈的拓展。
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设计团队
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无论行动学习项目的规模大小和持续时间如何，都需要花时间进行规划，以应对新出现的问题。设计活动的初始任务及其后续任务，以及持续的引导和活动的再设计，所有这些任务都可以与设计或支持团队进行有效的共享。
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设计团队应该包括来自各个关键群体的代表，包括参与者和发起人，并且应该能够代表项目所在的整个系统。设计团队还要处理后勤保障、沟通和评估等过程，并可以作为行动学习小组本身来开展工作，尝试来自他们的行动和学习的建议，以尽可能使项目取得最佳效果。设计团队必须：一方面，要保证项目是“运行准时的列车”；另一方面，要同时留意过程中随时出现的“再设计”机会，要在两者之间找到平衡点。
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在专栏5-4的案例中，有两个层次的设计团队；一个层次是由区域催化师（area-based facilitators，ABFs）组成的国家级的团队，一个是由每个区域的本地催化师组成的区域级团队。
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专栏5-4 在NHS病理服务机构中开展行动学习
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卫生部发起了一个项目，通过行动学习来促进英国病理服务机构的学习和变革，该项目从2006年的9月持续到2008年的1月。在区域催化师（ABFs）的帮助下，该项目在英国的六个地区开展起来了，这些催化师的任务是启动项目和为区域小组提供支持，包括招募和培训当地的团队引导者。一些区域催化师比另一些更为成功一些，部分原因是他们作为支持角色的才干，还有一部分原因是他们自己的技能、资源和人际网络。
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在区域催化师的常规会议中所进行的讨论，展现出了他们各自在实践中的很大差异。大多数区域催化师利用现存的人际网络，在自己的区域内开展工作，这些人际网络被证明是非常有用的，尤其在这些人际网络涵盖服务改善和学习发展领域人员的情况下。区域催化师的其他显著差异，表现在他们对活动过程的信仰和对病理服务的执着。
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部分小组很快就组建起来了，而其他小组由于面对的情况比较复杂，花了很长时间召开了多次见面会，因而用了六个月甚至九个月的时间才组建起来。一般来说，相比于基础较弱的小组来说，后面这种方式所组建的小组持续时间更长，也更成功。在区域催化师担任助产士角色的阶段，他们的注意力集中在小组的组建上，而不是扮演更为熟悉的团队引导者的角色。那些更习惯于并且更熟练于担任团队引导者角色的人，在一开始可能会感觉有点不舒服，需要花时间去适应。在常规的区域催化师会议中，大家就如何处理这种情况进行了有效沟通，例如围绕如何处理与本地催化师走得既不能太近、又不能太远的矛盾问题：即在必要时给他们提供支持和辅导，但不介入他们与他们的小组之间。
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区域行动学习架构
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我们鼓励区域催化师去建立本区域内各小组之间的连接。这再次证明，在一些地方，这种连接比其他地方来说更容易，其方式也常常不太相同。在西米德兰，一个管理小组由来自战略卫生局的一位高级经理主持，他鼓励和指导小组的工作，将小组工作纳入总体议程来考虑，推进小组成员与关注者的区域会议。在东北部，小组由一个公认的病理学网络发起。该网络围绕关键主题，为小组组建提供帮助。
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本地催化师小组是区域架构的重要组成部分，他们由区域催化师来引导，以不同的形式存在。除了主要为本地由病理医生和管理人员组成的小组提供帮助外，他们还提供本地催化师的发展论坛。与会者普遍认为，这些区域论坛对于行动学习的持续进行和提升当地病理系统的变革能力来说，非常关键。
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