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行动学习催化秘籍 催化型领导力
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问题是领导者的范畴；与谜题不同，问题的主题词是没有答案和结构不良的。
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（Revans，1982：712）
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早在1965年，“管理”仍被广泛地称为“行业监管”（Revans，1980：193），“领导力”只涉及组织中的最高层人员。显而易见，领导力是瑞文斯对于难题而非谜题的关注核心，也是行动学习在任何系统中的一个显而易见的起点。今天，行动学习也许在组织的领导力项目中是最常见的，这些项目通常会包括对于个人发展和“自身工作”的关注。
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相对于这些项目中的领导力概念来说，我们感兴趣的是更为广义的领导力概念。这种广义的领导力会涉及任何社会系统中的领导力，尤其是作为一种集体能力或者是作为一种文化的理念的领导力。鼓励人们表达他们的想法，让他们在组织的问题上与同事们进行协同工作，就能发展一种分布式的集体领导能力。这就是Raelin（2003）所称的“领导型”组织（见专栏7-3）。
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专栏7-3 一个领导型组织
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如果一个公司中只有一个领导者，那就是缺乏领导力的表现。
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杰拉德·伊根（Gerald Egan）
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在佛蒙特州伯灵顿的一家数字设备公司看来，行动学习是领导力发展的一个重要组成部分（Adams&Dixon，1997）。作为一个为期九个月、为经理和监管者所提供的被称作“世界级领导力”的项目的一部分，行动学习小组每周进行小组会议，其目的在于：
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·学习数据驱动型的问题解决技能；
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·发现和改变阻碍小组有效解决问题的“想当然”的潜规则；
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·发展重构问题和情境的能力；
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·发展高绩效团队；
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·学习教练、咨询和项目管理技能；
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·解决业务问题。
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Adams和Dixon认为，随着时间的推移，对于行动学习的定期投入为数字设备公司带来了大量的好处，这些好处在个人、团队和组织的层面上都有所体现。
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在这里，我们特别感兴趣的是，这个项目是如何发展的。近年来，关于领导力的理念得到了巨大发展。命令和魅力的理念已经过时，协作和“分权式”的模型正当其时。然而，按组织架构和控制原则开展工作的冲动仍然处于根深蒂固的“约定俗成”地位。我们可能常常会求助于这个基本的冲动，尽管它通常不会产生太多的领导力。
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在对18个国家9万名工人所做的调查结论显示，只有21%的人在他们的工作中是敬业的，“他们会额外多做一些”；而几乎这个比例的两倍的人称自己大部分时间或完全处于不敬业的状态（Hamel，2012）。对该数据的标准回应是，这是一个企业文化问题——大多数员工之所以不敬业，是因为他们的经理对他们冷漠而不关心。因此，答案是领导者和管理者要践行提升敬业度的策略，构建适合有抱负和创造力的员工的文化。行动学习可能是实现这一目标的一个好方法。
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在创意和文化产业部门领导力发展的基础之上，Venner（2009）描述了行动学习是如何帮助组织改善和提升关系质量的。这种高质量的关系使人们能够持续地进行参与、挑战和学习：“它教会你在同事们解决复杂的组织挑战时如何对他们进行引导。这些技能可以直接转移到你的董事会、团队、自由企业、合作伙伴关系和组织之中，无论你的领导角色是什么”（Venner，2009：5）。Venne将这种领导力称为“催化型领导力”，并且，根据这类项目的参与者的情况，这种领导力包括一组特定的技能（Pedler，2011）：
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·专注——集中注意力；
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·倾听——倾听并理解别人说了什么，而不是把自己的观点强加于他人；
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·质疑——提出好的、批判性的疑问，使潜在的问题表面化，产生创造性的成果；
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·反思——透彻思考的能力，在行动前及行动后的理解能力；
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·学习——学习新技能，从小组情境中学习，以及从对经验的反思中学习；
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·尽量少提供解决方案——“克服提供解决方案的冲动”。
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