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让学校重生 [:1704819803]
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学校文化的建设者
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我知道，许多了不起的学校正在实践着我们目前讨论过的大多数原则，它们共同的特点就是有一位伟大的校长。领导对学校社区的活力和影响不可估量。一位新总统、新首席执行官、新部门主管或新校长带来的变化，可以让每个人的期望发生改变。
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领导和管理之间的区别是，领导是愿景，管理是执行，两者都是必不可少的。伟大的领导人可能是伟大的管理者，也可能不是，反之亦然。在不同的背景下，他们将扮演不同的角色。高绩效是被动机和愿望驱使的，而伟大的领导知道如何激发人们的这一面。他们可以给绝望、希冀改变的人带去希望，给迷失的人带去目标。
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当然，仅有愿景是不够的，人们需要支持、资源和技能来完成工作。管理的作用就是确保有可用的系统和资源来实现这些愿景。但是，仅靠学校自己的资源是不够的。让我们走出学校，看一下另一个例子。
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在最近的一次会议论坛上，我有幸与亚历克斯·弗格森（Alex Ferguson）
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合作对谈，他是历史上最成功、最受人敬仰的一个足球教练。弗格森在26岁那年开始着手管理曼彻斯特联队，一支在他任职之前几乎没有赢过的球队。在他任职期间，这支球队赢得了13个联赛冠军和5次英格兰足总杯冠军，他本人也在20世纪90年代被四度提名为年度教练和十佳教练。弗格森培养了一些当时最著名和最成功的足球运动员，包括大卫·贝克汉姆、克里斯蒂亚诺·罗纳尔多和韦恩·鲁尼。在弗格森任职的最后一个赛季，他率领球队赢得了英超联赛冠军，在荣耀和瞩目中告别了赛场。
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曼彻斯特联队是世界上最有价值的体育专营队，根据福布斯统计，其价值约23.3亿美元，高出纽约洋基队26%。也许有人将其归功于俱乐部对巨大财富和资源的成功运营，而不是亚历克斯·弗格森为挖掘球员们最出色的一面所做的卓越贡献。那么，你可以想一想弗格森离开后发生了什么，虽然球员名单基本相同，资源也与弗格森时相同，但新任主教练戴维·莫耶斯不仅没有赢得英超联赛冠军，甚至球队20年来第一次未能晋级欧洲冠军联赛。莫耶斯在2014年4月离职，这距离他6年的合同还不满1年。
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这和学校领导有什么关系呢？还真有关。参加英超联赛的球员都是非常有天赋的。有人会说，与世界上任何一个联赛相比，英超联赛集中的有天赋的球员数量最多。能将曼彻斯特联队这样的常胜团队和其他的成功团队区分开来的，就是球队教练的教学和动机，他们挖掘出了球员身上最出色的一面。否则，我们怎么解释在俱乐部其他条件保持不变，只是将弗格森换成了莫耶斯的情况下，成绩经历了如此大的下滑呢？
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领导风格并非只有一种，因为没有任何一种类型的人格一定可以成为一个领导者。有些领导是合作型的，有些则是指挥型的。有些人在行动前就会达成共识，有些人则是在根据情况行事。优秀领导的共同特征是，他们能让下属感觉到自己正在做正确的事情，他们也有能力做好这些事情。不同的情况需要不同的领导风格。在战斗中，军事领袖可能没有时间也无意与别人商量。但在任何领域中，最受尊敬的领导人，都是那些真正关心下属的人，他们的同情心是显而易见的，他们不仅会说，也会去做。
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在学校里，伟大的校长们明白，自己的工作并不是为了提高考试成绩，而是为学生、教师、家长和教职人员等拥有共同目的人们建立社区。他们也知道，为了达成这个目的，学校的一些惯例是次要的。即使如此，挑战这些惯例也是令人头痛的工作。如果所有的相关者都笃信存在改变的机会，那么成功的可能性就更高。理查德·莱利深深地了解这一点，这在我们之前在第2章里讨论的他对格兰治所做的改变中就可以看到。
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莱利知道，他不得不缓慢地引进这个理念，否则只能冒着风险与反对派极力抗争。“格兰治镇的发展历程首先是‘格兰治镇’项目这个复制城镇的想法。”它最初是作为一个课外活动引进了格兰治镇，是独立于标准日程和课程之外的，“我们这样做是因为这样感觉更为温和，可以给它提供进化和发展的时间。如果我一蹴而就，并将其展示给家长们，我想有很多人会公开反对。我也不认为教师们在一天之内就能准备好。但最重要的是，我认为学生们还没有准备好，特别是高年级学生。我想让每个人都投入这种方式中，他们不会感到危险，也不会感到陌生。
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我们应该避免预先定义一个大型的改造，然后把它强加给学校社区。我们必须在社区内营造环境和控制感，让人们不会觉得受到威胁。我们先是将“格兰治镇”作为课外活动去运行，让每个人都能脚踏实地地观察到发生的事情，直到他们觉得自己已经足够自信，投入其中。
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莱利缓慢引进“格兰治镇”的决定戏剧性地大大加快了它的进度。在开始实施这个课后计划的时候，他认为学校需要5年的发展时间，才能逐渐找到更多的接受者，包括家长、学生和教师。莱利的方法对每个人来说都更加容易接受。“大多数学校系统都习惯于自己的管理团队，或者是政府将计划强加给他们。但这里的每个人都很快主动参与进来，因为在这里他们能够享受到自由，这一切都不是被强加到头上的。最后，整个“格兰治镇”项目在6个月内就开始正式运行。”
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让学校重生 [:1704819804]
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社区与学校之桥的搭建者
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我之前曾经谈到过复杂性适应系统，教育系统和个别学校都是其中的例子。学校可以而且确实做到了适应改变，校长的任务就是帮助学校有意识地做到这一点。
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很多管理理论的重点都是让组织变得更加高效，而这本质上也是标准化运动正在做的事情。我们通常假设组织就像一个机械装置，我们可以通过缩减工序、最大限度减少浪费和致力于提高产量来使其更加高效地运行。如果观察一个典型的组织管理图，我们会发现它们很像技术图纸或者线路图，下面就是一个例子（见图8-1）。
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这种类型的图片和常常伴随出现的成本、效率和产出等字眼一起，一次次地强化了“组织就是机器”的观点。但糟糕的是，组织并不是机器。这个比喻可能在某些制造业领域是成立的，但在很多其他类型的组织里并不成立，包括学校。关注提高效率、降低成本本身是好的，但是人类组织并不是机器，而更像是有机生物体，每个组织都有自己的文化。
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图8-1 公司结构图
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从社会层面上来说，文化意味着一个团体的生活方式：团体的价值观、行为方式和共存准则。从有机体的层面上来说，文化意味着成长和进化。一所好的学校就是一个充满活力的社区，其中的人们在学习和发展方面是步调一致的，他们能做到哪种程度完全取决于学校的文化。
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想一想我们在《让思维自由》一书中提到的组织文化，我区分了习惯（habits）与栖息地（habitats）这两个词，对学校进行改革，也意味着要着眼于这两者和两者之间的关系。
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习惯 为了完成任务，所有机构都会制定路线和程序，这是可以理解的。社会需要统一行事方式，以完成所有事情。问题是，随着时间的推移，这些程序会固定下来，社会会渐渐脱离一开始的初衷，于是制度就变成了程序。正如温斯顿·丘吉尔曾经说过的那样：“我们制定了制度，然后制度反过来塑造了我们。”
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学校的很多惯例和程序都不是法律规定的。很多学校之所以以现有的方式运行，是因为它们总是这样，而不是因为它们必须这样。很多我们已经看到的例子都打破了那些妨碍学习的旧习惯。托尼·瓦格纳（Tony Wagner）在他的重要研究《创新者的培养》（Creating Innovators）中提出：通过学校文化培养出师生一致的态度和期待，是培育或压抑原创想法和创新者思维习惯的重要因素。
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最近一本有关学校文化革新的影响的畅销书《整体的成功：所有丑小鸭都是白天鹅》（Comprehensive Achievements：All Our Geese Are Swans）中，讲述了汉普斯特德综合学校长达20年的变革故事，最终它变成了伦敦北部最成功的一所学校。这本书记录了在塔姆辛·艾米森（Tamsyn Imison）具有启发的领导下，以及她通过召集一批优秀的教师来进行“通识、综合而创新的教育”，让学生们热爱学习，除了通过考试外，还能发展为一个全面的人，改变了学校文化的故事。