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领导者激发团队创造力的9大实践原则
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对于有创造力的领导者来说，他们需要在3个重点领域内发挥战略性作用，这3个领域分别为：个人、团队和文化。这3个领域中的每一个都拥有3个核心实践原则。它们都不是线性的阶段或步骤，而是一个有机过程，并能在相互增进的持续循环中不断给彼此提供养料。
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个人领域
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组织里的每个成员都能为组织的发展贡献创造性想法。有创造力的领导者的共性是，可以促进组织中每一个成员的创造力的发展。
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|保安队的职责|
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我曾为一家国际文化组织做过一段时间的顾问，这家组织下辖了一家大型艺术博物馆。有一天，我跟保安部的负责人在食堂吃午餐。当时他很生气，我问他原因。他问我是否听说过管理层外包出去的研究：如何改善博物馆的“游客体验”。我知道这项研究，也知道纽约的咨询公司已经受聘在进行调研了。我问他怎么了。他说：“为什么高级管理人员不直接问我们呢？”
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这位负责人领导着一大队保安，他们每天都要在画廊、走廊、停车场和公共区域里巡逻，回答游客们的提问，帮助游客们寻找餐厅和休息室，并将之引导到展览区，甚至告知其具体的作品陈列位置。他说：“我的员工恐怕比这家组织里的任何人都更了解‘游客体验’的性质，可管理层却愿意花钱找外面那些从来没来过这儿的咨询公司；他们压根儿没想过征求我们的意见！很明显，领导者们一定以为保安队的唯一作用就是看到游客伸手触摸展品时负责上前喝止。真侮辱人！”
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|原则1：人人都有创造潜能|
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组织喜欢把创造力与具体的职能，尤其是与营销、设计和广告联系在一起。这些当然是极具创造性的领域，但组织所做的每一件事都可能表现出创造力和创新。为了创新的蓬勃发展，我们必须把它看作整个组织不可或缺的目的，而非单独的一项职能。组织里的每一个人对组织的运作都有不同的体验，所以也就可能对如何改进它提出宝贵的见解。
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“Out of Our Minds”
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为了创新的蓬勃发展，我们必须把它看作整个组织不可或缺的目的，而非单独的一项职能。
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2001年，盖洛普公司发表的一项研究估计，“主动保持疏远的员工”给美国经济带来了每年2 920亿～3 550亿美元的损失。之后的研究表明，两相对比，敬业的员工会拥有更高的生产力和盈利能力，能培养出更稳固的客户关系。在促进业务流程和客户服务改善的创造性思维中，职场参与度同样是一个有利因素。据盖洛普公司的调查，59%的“投入”员工强烈同意工作让他们产生了最具创造力的想法，而仅有3%“主动保持疏远的员工”持有同样的认识。
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我遇到过很多不喜欢自己工作的人。他们忍受工作，因为那不是他们生活的使命，而只是谋生的手段。但我也遇到过热爱自己所做事情的人，他们甚至不会想象自己会去做别的工作。他们正在发挥自己的天赋。说有人在发挥自己的天赋，首先意味着他们真的是在做自己具有天赋的事情。它可以是任何类型的工作：管理、设计、教学、烹饪，单干或与人合作。多样性的本质恰好说明了人们擅长做各不相同的事情：这个人觉得压抑自我的事情，那个人却很可能觉得它有着不可阻挡的魅力。但只是擅长做一件事还远远不够。很多人都做着自己擅长但并不真心喜欢的事。发挥天赋不仅关乎悟性，更关乎热情：你要热爱自己正在从事的事情。发挥天赋的一个标志是：当做某件事时，时间流逝得很快，1个小时感觉就像是5分钟。你抬起头来，才发觉时间怎么过得那么快。如果你没有发挥自己的天赋，5分钟可能就会像1小时那样漫长，时钟似乎都停止了！发挥天赋就是接入你的天生能量和发掘出最真实的自己。如果你处于这种状态，就永远不会觉得工作是件苦差事。
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有创造力的领导者要确保组织里的每个人都表现出自己的创造优势，并感受到自己的贡献受到了重视，这是组织整体绩效的一部分。每一个组织里都有各种各样未得到开发的天赋和能力。来自不同背景、个性不同的人会加入公司，但公司一般只会根据他们的教育背景和当前的岗位职责去认识他们。
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挖掘人才，不能简单地通过正式考核来进行。现在有一些用来考核创造性思维的常规测试，还有越来越多的工具可供评估个人优势和悟性。个人创造力的细微差别，加上激发或压抑它们的诸多因素，意味着这些测试的大部分结果只能对潜力有个粗略的勾勒。最好的策略通常是把人们放到各种环境中，提供给他们可以发挥自身能力的挑战；通过这种方式所激发出来的一些能力，连当事人可能都没有意识到。
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“Out of Our Minds”
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发挥天赋不仅仅关乎悟性，更关乎激情：你要热爱自己正在做的事。
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纽约有一家专业广告公司就创办了一所大学，由外聘的讲师和公司内部员工教授一系列课程。公司的设计师教授设计课程，文案人员教授创意写作课程，而财务人员则教授会计和金融管理课程。这个项目旨在鼓励各部门员工更深入地理解彼此的工作，以让他们建立共同的文化感。同时，这一举措还为公司建立了技能储备，巩固了内部人才库。对于很多个人来说，由于找到了自己真正擅长又享受的领域，很多人都从先前应聘的部门转到了其他岗位。
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|原则2：创新是想象力的孩子|
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大量创造性工作，尤其是在项目开展早期，是需要调动各种想法、即兴发挥和进行涂鸦的，只有这样才能探索全新的可能性。成品的最终质量取决于这个交织、建立新连接、打破惯例、从不同角度观察结果的过程。因此，一如彼得·理查兹（Peter Richards）所说，一家创造性组织“首先应是一个能让人自由冒险的地方；其次，它应是一个允许人们发现、发展自己天生才智的地方；再次，它应是一个不会提出‘愚蠢’问题和给出‘正确’答案的地方；最后，它应是一个重视突破规则，提倡活泼、动感、意外、俏皮等特性的地方”。
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皮克斯是电影史上最具创新性、最广受好评的电影工作室。自从1995年推出第一部动画剧情长片《玩具总动员》以来，它制作了将近20部剧情片和大量短片，还推出了多种改变行业面貌的技术创新。迄今为止，皮克斯工作室及其工作人员共赢得了210个奖项，包括20多项奥斯卡奖、若干次金球奖和格莱美奖，在全球范围内的总收入超过100亿美元。皮克斯工作室对发掘企业创造力有着自己的认识。
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|皮克斯大学|
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皮克斯工作室中存在着一种迷人的文化。它创办了皮克斯大学，校园里每天都有专题讨论会、活动讲座和研讨班。它提供了上百种课程，包括系统性的电影制作课、绘画、雕刻以及创意写作课。该所大学提供的教育相当于美术和电影制作学校的本科教育。这个项目最有特色的地方或许是，皮克斯工作室薪水簿上的每一名成员，包括动画制作师、会计师、保安、餐饮工作人员、技术人员、制片助理、营销人员，都有义务也被鼓励每个星期到皮克斯大学去上4个小时的课。
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12年来，兰迪·尼尔森（Randy Nelson）都是皮克斯大学的校长。他从前是一名杂耍演员，是经典儿童剧《飞天兄弟》（The Flying Karamazov Brothers）的联合创作者。他说，大学是公司每一个人工作的一部分。原因是，在皮克斯工作室薪水簿上的每一个人，都是电影人。因此，每一个人都有资格去上相同的课程，每一层级的员工都可以坐在同一间教室里。在“照明及动态影像捕捉”课上，学生既有后期制作软件工程师，也有化妆师、推销员，甚至还有公司的大厨路易吉·帕萨拉奎（Luigi Passalacqua）。“我平日说的是食物语言，”他说，“而现在我正学着说电影语言呢。”
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该所大学给皮克斯工作室带来了巨大的收益。由于任何人都能去上任何课程，所以整个组织都产生了持续不断的新思路。人们不断在组织的不同区域中碰到彼此，并提醒彼此都在为同一件事情的完成而共同努力。大学里培养出来的技能在组织内的所有地方都必不可少。绘画班不只教人画画，还教人提高观察力——不管他们处于哪个工作领域。尼尔森说：“地球上没有哪家公司会因为员工观察力的提高而受损。”
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