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当时21岁的帕特里克·科利森（Patrick Collison）和19岁的约翰·科利森（John Collison）兄弟认为，对于在线商店的开发人员来说，上述公司提供的用户界面和用户体验不够快捷、简洁，也不够好用，而且随着在线商务的演进更是如此。电子商务正在成为一种随处可见的现象，它远不只是在零售网站上放满购物车，然后点击“结账”按钮，而且越来越多的电子商务在移动设备上进行。这种趋势对用户界面和用户体验提出了新的挑战。正如帕特里克·科利森向我们解释的那样：“从App重新定向到PayPal并登录个人账户，这在手机上可能做不到。”这两兄弟决定开发类似AWS的支付方式，也就是一种易用的云服务，它适合特定的用户群体，即在线商家和基于App的商家，并根据商家的要求进行扩展。
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科利森兄弟开始工作之后，很快就了解到这些需求数不胜数，其中又有许多不能被现有的支付服务所满足。商家的要求很简单，他们只是希望能够接受客户的付款。但是，这些付款可能有多种方式，包括支票账户、借记卡、公司信用额度等，支付的网络和币种也各不相同。每个商家的要求都不一样，而且，由于商家不断成长，与不同的客户合作，走向国际化，所以这些需求会随着时间的推移而变化。与这些变化相伴相随的是变化无常的欺诈者、法律法规、税收和报表要求，以及其他让人不胜其烦的难题和困扰。
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帕特里克·科利森在2015年夏天告诉我们：“很难让外人明白支付的事情是如此棘手。（例如）中国企业几乎不可能向中国境外的消费者直接售货。这并不是说有什么机构——无论是中国政府还是美国政府，还是其他什么机构——不想要它。关键是它非常复杂，仍然没人能设法引导。反过来说，你也没法成为一家向中国消费者直接售货的美国企业。绝大多数中国消费者都用支付宝支付。…… （但是）你又不能在美国注册支付宝的商家账号。[5]……很多商业模式是有潜力的，是应该尝试的，但它们因为这些摩擦而不能落地。”
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所以，Stripe打算创造尚未存在的事物：一个支付平台——它围绕着消除商家的所有复杂性来打造用户体验；一个面向开发人员的用户界面——它只能添加几行简单的代码。
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当时，这是一个有风险的目标，它不仅难以实现，而且也可能不是市场所需。许多支付行业的人士认为，商家最看重的是低价，[6]而Stripe对每笔交易收取的费用并不是特别低，对借记卡交易更是如此。该公司打赌许多商家愿意接受更高的费用以换取其他好处，如快速上线，较低的前期费用，轻易的技术整合，免受其他与支付系统相关的困扰和延误，以及易于扩展的能力。科利森说：“我们有个想法，应该有一个统一的支付平台，它可以直接从单独的开发人员那里拿到想法，而他们自己不能肯定这想法是否适合世界上最大的公司。双方都该有机会。”
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科里森兄弟的付出得到了回报。在公开发布的5年内，Stripe已经为一半的美国互联网用户处理了至少一项支付业务。2016年11月，该公司的估值为90亿美元。帕特里克·科利森告诉我们，这种增长的根本原因之一，就是Stripe的方法允许其客户（特别是小客户和新客户）进行实验，直至找出有效的方式。他拿Postmates（下一章将介绍其更多内容）举例：“我们的客户Postmates是一家物流公司。它已经与苹果公司合作，从苹果商店直接送货。我喜欢拿它举例是因为它打算成为一家与众不同的公司。它提供需要提前预订的快递服务。这是Stripe的承诺，我们屏蔽了支付的复杂性，让它们尝试各种事情，而不是将它们限制在特定的路径上。”
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Stripe的方法让商家轻松、快速地标新立异，根本不用担心支付问题。换句话说，它让商家更容易地进行迭代和实验，而这些能力在快速创新和变革的年代最有价值。随着Stripe服务的增加，其客户很可能会越来越多地从中发现价值，如兑换货币、开具发票、检测欺诈、征收税款以及遵守反洗钱法规等。
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就如iPhone里的App为苹果公司所做的一样，以上服务在Stripe中扮演着相同的经济角色，它们是可以增加整体需求的互补品。来自Stripe的欺诈检测服务增加了消费者剩余，也推移了整体服务的需求曲线，这正是该公司想要的。
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双边平台
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像许多成功的平台一样，Stripe受益于网络效应。在Stripe的例子中，这些效果特别明显，因为它们是“双边的”。该公司平台上的参与者分为两大类，一类是想拿到货款的商家，另一类是银行、信用卡公司等涉及商家付款的金融机构。像支付宝这样的金融机构显然想汇聚很多商家，因为很多业务都会在它那里完成。由于类似的原因，商家也希望去有很多金融服务企业的地方。
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在数字化行业中，双边平台存在着强大的网络效应，下一章将会多介绍几个这样的平台。现在，我们只需要注意到它们蕴藏的力量，并注意到Stripe是其中之一。帕特里克·科利森生动地向我们描述了他的野心：“我们想打造互联网GDP增长所需的基础设施。”[7]Stripe似乎做得不错，在很大程度上，它受益于灵活运用平台的力量来提供卓越的用户体验。
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本章总结
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• 数字化平台是当今世界上许多成功公司的驱动力。它们是强大的供需聚合体。
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• 如果一种产品降价使另一种产品的需求曲线向外移动，那么这两种产品就是互补的。
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• 当一个平台开放容纳外部贡献者时，其所有者获得了重大利好。随着其他人贡献互补品，对所有者产品的需求也“水涨船高”。如果这些互补品是数字化的，那么其中会有很多是免费、完全、即时的。
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• 开放平台之后，平台所有者通常必须管理来自外部人士的贡献，以期维持平台标准。混乱、不安全或欺诈性的贡献可能会削弱平台的价值。
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• 平台所有者凭借争取外部贡献并对其进行有效管理的能力开展竞争。但如果至少有两个平台已经存在，而消费者又不愿意接受“多宿主”，那么建立充满活力的平台就变得更加困难。
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• 成功平台的构建者非常重视用户界面和用户体验。
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• 许多平台是双边的，一边是一种类型的客户，另一边是不同类型的客户。
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问题
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A 你的产品的潜在互补品是什么？你如何以最好的方式利用它们来增加总需求？
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B 尝试建立自己的平台或参与他人的平台，哪一种对你更有意义？
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C 如果你正在建立一个平台，那么你的战略是什么？你如何鼓励广泛的参与，同时确保足够的质量？
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D 如果你的活动空间已经存在一个成功的平台，那么你如何做到不模仿它，将自己与之区分开来？如果已经存在多个平台，为什么人家还要关注你的平台？
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E 你用什么指导原则来打造一种引人入胜的用户体验？你为目标用户提供了什么价值，解决了什么问题？
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