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如果免费发卡增加了需求，那么为什么不更进一步呢？免费发卡并向消费者提供补贴是否有利可图？许多信用卡公司都认为答案是肯定的。这些发卡机构向用户支付1%或更多的现金，或者在消费者用卡购物时向他们提供常客里程。有些机构甚至对持卡的消费者直接发放现金奖励。就普通商品而言，对产品或服务收取负价格是没什么道理的，但是对于双边市场来说，这可能是可持续和不断赢利的战略。
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先予后取
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一些传统的战术和战略决策依然存在。例如，在信用卡市场上，为什么通常对消费者补贴，对商家收费，而不是反过来？我们较早时介绍了需求弹性的概念，它是一个关键的考虑因素。想象一下，降价会获取多少额外的用户，反过来，提价又会损失多少用户？聪明的战略是在需求弹性较大的市场某一边降价，同时在弹性较小的另一边提价。第二个因素是所谓的交叉弹性。它是指市场某一边降价时另一边发生的事情。交叉弹性越大，对市场另一边的影响就越大。
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在信用卡的例子中，以上因素有利于对消费者降价，对商家提价。许多消费者注册信用卡的费用很低，可能免费，甚至还有补贴。反过来，大量消费者持卡又驱使市场另一边的商家接受这些信用卡，即使它们需要支付比想象中更多的交易费用。最终的净结果可能是平台所有者的市场份额更高，利润也更高。
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转换成本是另一个因素，它可以对双边网络或更简单的单边网络产生很大影响。如果从一个网络转换到另一个网络很容易，那么平台投入大量资金来吸引用户的动机就要小得多。用户可能会拿走平台的激励，然后过一天就转换到另一个网络。而如果转换成本很高，那么一旦用户加入网络，一种攀比效应就很可能应运而生。其他用户也将加入，稍后，即使初始激励消失，用户仍然觉得其他平台不具有吸引力，这不仅是因为转换成本，而且还因为网络上的所有其他用户。用经济学家的话来说，这些用户被锁定了。
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根据定义，当网络效应很重要时，较大网络比较小网络对新用户更具吸引力，因此，规模最大的网络将吸引更多的用户，从而扩大其优势。换句话说，当网络效应很强的时候，有“赢家通吃市场”的趋势。这种现象为降价提供了另一个动机，至少在最初建立在线业务时是这样。
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以上所有影响都会相互作用，所以，为市场双边提供正确激励是一种微妙的平衡。如果平台所有者试图从市场某一边榨取太多的价值，那么这一边的参与者就可能会开始离场，这又使平台对另一边参与者的吸引力降低。于是，双边网络美妙的良性循环变成市场份额螺旋式下降的恶性循环。
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此外，平台所有者不能只关心定价。他们有其他各种各样的管理杠杆，包括用户界面和用户体验、声誉系统、营销预算和核心网络技术。最成功的平台所有者精心管理从市场每一边的参与者那里得到的价值，而且不会太贪心。
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一旦了解了双边市场的逻辑，下一步就是将其应用于多边市场。双边市场往往会变成具有数十个甚至数千个不同的、通过该平台互动的小群组的多边市场。例如，iTunes是在iPhone上获取音乐的好方法。在iTunes上投放音乐的艺术家越多，购买iPhone就越有吸引力。这是一个很好的双边网络。但是，iPhone销量的增长不仅使iTunes对音乐艺术家更具吸引力，它也使平台对一众开发商的价值增加，如Pandora、Waze、Uber、来福车、Evernote、Clash of Clans及其他移动App。还有，平台上的App越多，它对用户就越有吸引力。即使新的参与者将不同产品销售给不同群组的消费者，多边网络中的每位参与者每次都可以在其他参与者加入时受益。
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平台变得如此强大的原因之一就是这些互动。对于任何个人用户而言，一种产品对另一种产品的交叉弹性可能都很小，但是在一个充满免费、完全和即时的数字化产品与服务的世界中，每位用户的小小捧场可能都会被乘以数百万名用户的采用数，从而为平台及其参与者创造几乎不可阻挡的优势。归根结底，整个生态系统的有效管理不仅为平台所有者创造价值，而且惠及每位参与者。
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对平台经济的疯狂投资
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让我们回到Uber的例子，看看以上因素如何相互作用，在这个例子中，它们相互强化。首先，当Uber降价时，乘客数量就会上升，就如一家公司降低任何普通产品的价格导致需求上升一样。相对而言，Uber的乘客的需求更有弹性，这使得在收入矩形较长、较低和面积较大之处定价很有吸引力。其次，因为Uber是一个双边网络，所以需求的增长不仅会影响使用寻找司机的App的消费者，它也增加了对使用寻找乘客的App的司机的需求。事实上，随着乘客数量及密度的增加，司机每小时的候客时间减少了，赚的钱更多了。再者，转换成本的存在使早期阶段投巨资兴建网络有吸引力，由此吸引了更多用户和乘客。
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Uber的投资者正在下赌注，他们认为双边的网络效应和转换成本足够大，值得投资数十亿美元，鼓励乘客和司机采用该平台。他们的战略很复杂，地理位置不同的市场都有自身的本地网络效应。如果在北京打车，那么Uber在纽约或新德里的很多司机是帮不上忙的。这不是一场只有一个大赢家的战役，竞争者有数百家，在不同地域只产生很弱的网络效应。它们有赢有输。
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Uber在建立平台时有两大优势。首先，它有一群财大气粗而且耐心的投资者，他们愿意为Uber的扩张支付费用。这些初始费用数额巨大，涵盖了技术开发、市场营销、司机招聘、人员配备等，据估计，截至2016年7月，Uber已经筹集了超过150亿美元的贷款和投资，用于支持其全球扩张。
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Uber的第二个优势是：一旦该公司激活网络效应，达到规模，那么在世界上某个地方安排乘车的边际成本就会非常低。免费、完全和即时的经济学将占主导地位，而这些特征将导致非常低的价格。因此从理论上说，Uber最终将能够设定使总收入最大化的极低价格并从中获利。拥有一个主导平台将使该公司价值不菲，从而给支持它初期增长的投资者带来回报。
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这种原理已经在许多平台公司奏效了，它提供了有力的例证，数字化平台和比特经济完全适合需求弹性高的市场，也就是那些在需求曲线下方及远端大有潜力的市场。诚然，面对新的竞争、管理错误或技术变迁，平台经济学也不能“包治百病”。当今的任何平台都不能骄傲自满。
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压力重重的传统企业
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成功的平台对消费者来说是好事，关于这一点，只要看看图8–1收入矩形之上的消费者剩余有多少就明白了。但是，它们对由原子经济学原理主导的传统企业提出了挑战。对于出租车和其他汽车来说，捎带某人穿越小镇的边际成本显然不是零或者接近于零，原因是汽油和司机都是要付费的。因此，大多数传统公司喜欢在需求曲线的高点运营，那里的价格高一些，虽然总需求会低一些。
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有两股力量把价格往下推。首先是消费者，他们显然希望尽可能少地付出代价，因而与试图快速扩大网络的平台建设者联手。其次是多数市场都有许多供应商争抢生意，而且许多其他潜在供应商正在虎视眈眈。平台通常通过降低进入壁垒来激化同业竞争，使供应商的产品大众化，消费者更容易改变其选择。竞争和大众化当然会导致降价，于是生意最终会落在愿意以最低价供货，同时又能保持可接受质量水准的公司头上。简而言之，平台建设者和消费者都希望价格低廉，而供应商之间的竞争则往往玉成其事。再者，平台往往有潜力提高利用率和效率，从而进一步拉低价格。
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未完成的革命
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我们前面已描述了在线平台非同一般的颠覆力量。在一个接一个的行业中，在线平台击败了传统企业，转移了利润和价格，支撑着重要新兴企业的崛起。它们具有驾驭网络效应和比特经济的能力，能够掌控用户界面和用户体验，又频频对令供应商备感痛苦的价格情有独钟，所有这些都给平台公司带来了巨大的优势。
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这些优势是不可逾越的吗，是普遍的吗？换句话说，平台是不是会遍布各地，接管一切，摧毁老牌公司，或者把它们挤压到先前的薄利境地？正如我们所看到的，这是过往20年一再发生的事情。我们满怀希望地阐明观点：接下来还有更多事情发生，平台带来的变革还没有完成。
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但平台也不会破坏以前存在的一切事物。平台的颠覆潜力是真实的、巨大的，但并不是无限的。例如，即使爱彼迎已经获得广泛迅速的传播，许多酒店仍然做得有声有色。酒店业基准公司STR发现，2015年和2016年，美国酒店业的整体入住率达到了最高纪录，而且高入住率并不总是通过折扣来实现。2015年，洛杉矶的每日酒店价格上涨了8%，尽管爱彼迎的房屋出租占整个住宿市场的12%。
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业务的差别
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为什么平台深刻颠覆了城市周边地区的旅游生意而不是住宿生意？究其原因，穿越城镇在很大程度上是一种无差别的体验，而住宿过夜则绝对不是。在产品或服务之间没有很大差异的情况下，平台特别擅长取代传统企业。
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