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共同就诊法的最初目的是让患者尽快得到医生的诊治，而无须等候数天或数周的时间，同时也更加高效地利用医生的时间。但研究表明，共同就诊实际上能够鼓励患者更好地遵循医嘱。比如，一些研究发现，参加共同就诊的糖尿病患者通常比单独就诊的糖尿病患者的血糖含量要低。
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共同就诊深受患者的欢迎。在2008年对注册参加哈佛先锋医疗协会的720名患者进行的一项调查中，77%的患者表示愿意再次参加共同就诊，只有5%的患者表示不会再次参加。73%的患者认为他们与医生的关系因为共同就诊而得到了改善。
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通常情况下，共同就诊一开始，辅助人员会在医生进入诊疗室之前让所有患者签署一项协议，声明他们不会泄露其他患者在此次就诊过程中的言论。与此同时，护士会检查每名患者的生命体征，并对所需的药物予以补充。辅助人员会将所有患者的姓名和就诊原因写到一张白板上。医生所需要的有关患者病史的所有信息将在另一张白板上展示，或者医生可以在电脑上轻松读取。
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医生会首先了解患者的病史，然后根据每名患者的症状进行简要体检，随后宣布诊断出的问题和结论，以便记录员可以将其输入患者病历。如果根据症状或病情需要患者脱衣进行详细检查，这种情况可在帘后进行。医生根据检查结果给出诊断和治疗方案，回答患者的疑问，然后为下一个患者进行诊治。
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了解了患者的病史并为之体检过后，医生会核查记录员输入的信息，确保所有问题都已经回答，没有任何遗漏的情况。在医生与记录员核查以前的记录时，辅助人员开始带领患者展开讨论。比如，在鲍勃宣布自己可能患有抑郁症之后，辅助人员问道：“还有没有其他人有类似的情况，感觉悲伤和忧郁？我们一起来讨论一下。”于是，患者们纷纷发言，描述自己的症状与治疗情况，之后，辅助人员便会将讨论引向下一个话题。
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有时，医生也可以加入有关抑郁症的讨论，并提出自己的建议。但是，纽沃斯认为，患者参加共同就诊最大的收获不仅在于医生的诊断与治疗，还包括与其他患者进行的讨论，即患者之间知识与经验的分享。
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有些患者特别适合参加共同就诊。比如，对术后复诊的患者，医生总要不厌其烦地重复那些康复建议；而在共同就诊中，医生可以快速检查12名肩袖患者的术后恢复情况，解答患者的疑问，然后便可以进行有关康复建议的演讲，一次足矣。随后，患者可以彼此交流恢复过程中的经验与教训。
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正如纽沃斯所说：“面对单独就诊的患者，医生每周需要将同样的内容重复多遍，反复告诫患者有关血压、饮食、头痛、后背痛、药物副作用、手术前和手术后的注意事项等。如果医生能够一次性地将这些注意事项全部讲给12名患者，那将可以节省多少时间！另外，在面对单独就诊患者时，医生和患者都感觉时间紧迫，因此信息交流不够全面。而在共同就诊时，医生可以有充足的时间为患者答疑解惑，真正地倾听他们的心声。同样，患者也将有机会互相提问、互相支持。”
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尽管医生们了解共同就诊的好处，然而，并非所有的医生都赞成这一模式。有些医生说他们不想放弃与长期患者之间结成的那种亲密关系。但是纽沃斯认为，共同就诊具有其固有的优势。“人们喜欢分享各自在医疗中遇到的问题，同时也希望了解他人在医疗过程中遇到的问题，”他指出，“医疗保健应当是一项集体活动；在门诊实行单独就诊是一种制度上的失误。一次只为一名患者做手术的制度是合理的，但是将这一模式应用于慢性病治疗和预防性基础医疗服务就未必合理了。”
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纽沃斯告诉我们，有些患者喜欢参加共同就诊完全是出自对他人问题的好奇，而有些患者则非常同情他人的遭遇，在共同就诊时，他们不断地“站出来互相帮助”。
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纽沃斯同时还提醒说，医生和他们的团队需要经过专门的培训才能确保共同就诊的成功。他指出，“大多数医生和工作人员在此方面都缺乏经验、无法胜任”。辅助人员、记录员及医疗助理必须和医生一起接受相应的培训。经过恰当的培训和精心的准备，患者能够享受到单独就诊无法比拟的放松、深入的医疗体验。而对医生而言，纽沃斯认为，“这种做法将唤醒他们投身医疗事业的初衷——关注患者，为他们提供以医患关系为基础的医疗护理服务”。
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流程篇备忘录
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➣您是否已经确定了通过重组可以显著改善其效率和质量的流程？在本书的最后一章中，我们将会详细阐述如何集中精力实施重组，但前提条件是要保证您选择进行重组的领域能够产生重大的变革。尽管我们在前文中曾告诫您要“从小处着手”，但改进结果必须显著。您的目标流程和结果必须具有足够的说服力，才能引起医生的关注。
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➣您能否快速展示成果，以保持发展势头？必须让参与重组的人员快速体验到工作变革的成果。快速体验到改革成果后，人们便能更快、更积极地投入到重组活动中来。另外，早期指标的成功能够证明您正在朝着正确的方向前进。
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➣在设定流程改革目标时，您是否目光长远，考虑解决那些导致效率低下、危及安全的系统性问题？实现阶段性改革目标似乎要容易些，但是，除非您将目光放远，从根本问题入手，不然只能掩盖问题，而不能真正实现工作环境的改善。
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➣您是否选出了一位深受其他医生爱戴的重组领导者？我们将在本书下一章详细介绍有关人员方面的问题，在此，您需要牢记，医疗专业人员只能由在知识和人品方面值得他们尊敬的人来领导。
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➣您是否获得了所在企业中管理队伍的支持？具体的改革措施将从下往上逐渐展开，但是由上至下的投入与支持对完成重大改革至关重要。如果您未能获得上层的支持，您的改革活动将会受到诸多限制。我们将在下文中为您提供一些建议，帮助您获得所需要的支持。
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➣您关注的流程是否拥有大量知识丰富、积极投入工作的人员？您应该对要变革的流程有深入、专业性的了解，并且至少具备一个开启变革的契机。
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➣您是否做好了长期奋斗的准备？尽管我们强调重组工作要从容易成功的小处着手，但它将是一个漫长的过程，不可能一蹴而就。您体验到改革的成功越多，您对改革的胃口将越大，尤其在任重而道远的医疗行业更是如此。如果能够正确地控制改革的节奏，您将不会感到精疲力竭，成功的喜悦将令您坚持到最后。
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➣您的流程重组是否能够解决医疗分散化的问题？医疗重组的目标之一是确保医疗的持续性，这一点需要医生和患者的共同努力。医疗服务将不再受地域的限制（在医生的办公室、诊所、医院、工作场所，甚至患者的家中，随处可行），而且这些医疗场所需要巧妙地联结在一起。
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➣您的流程改革是否会造就知识更加丰富、更加积极参与的患者，令他们能够做出更加明智的决策？患者所听到和学到的知识非常重要。患者教育必须融入医疗服务的流程之中，而不应成为事后追加的想法。
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➣在完成改革后，医生、患者和工作人员的生活质量是否得到了显著改善？当然，您的目标应当是显著改善临床效果，但患者和医生生活质量的变化同样可以用来衡量您的成功。
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我们上面所探讨的这些流程只是无数需要改革的医疗流程的一部分。从出生到死亡，我们大多数人都要在医院、诊所和医生办公室经历成百上千个不同的医疗流程，更不用说那些发生在学校、企业办公室、药房、救护车、医用直升机、事故现场或滑雪场等地的医疗流程了。发生在不同场地的医疗流程不计其数，它们全部可以改进。正如我们在本章所强调的，重要的是流程改革的方式，而且医疗重组人员在尝试新方法时要保持开放的心态。
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不仅仅是居于高位的管理人员，医疗行业的所有人员都必须做好迎接变革的准备，并学会如何在新的环境中工作。我们将在下一章对此进行深入的探讨。
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[1]梅奥医学中心创立于 1863 年，是以不断创新的医学教育和世界领先的医学研究为基础建立起来的全美规模最大、设备最先进的综合性医疗体系。《美国新闻与世界报道》进行的排名显示，梅奥医学中心一直位列最佳医院第二，仅次于约翰斯·霍普金斯医院。如今，梅奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院并涵盖周边几个州的数十家医疗诊所，目前其临床专家及科学家已达2 700多名。——译者注
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