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作为哈佛先锋医疗协会负责临床疗效和创新的副总裁，纽沃斯本可以利用手中的权力坚持推行改革，但他没有这样做。由于高级职员对变革不感兴趣，他决定从医院未来的领导者入手（他们展现出了十足的热情与干劲），逐步推动改革向前发展。他选择了20位正在成长的临床医生，培养他们成为重组转型领导力学院（Leadership Academy）的核心力量。这些年轻的医生渴望进步，在工作方法上具有很强的可塑性，纽沃斯提出的变革机会令他们兴奋不已。
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在项目实施之初，这些未来的领导者每个月的碰面时间只有两个小时——“这种工作我想从小处做起，循序渐进。”纽沃斯告诉我们。但即使如此，该项目仍取得了惊人的效果。不仅参与者本人受益匪浅，医疗机构上下与这些年轻医生打交道的护士和行政人员也都给予了他们积极的评价。他们的工作态度明显改善，相互之间合作加强，工作效率也大幅提升。重组项目产生了轰动的效果，在实施了三四个月后，一些部门的负责人主动要求参加。这时候，纽沃斯高兴地扩大了项目规模，将新成员吸纳进来。
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在这些医生领导者的工作期间，纽沃斯对他们进行了面对面的访谈，以确定他们的迫切需要。然后，他设计了一门80学时的课程，并聘请外部专家，向他们传授各种管理技能，包括目标设定、流程评估、变革规划、绩效管理、成本与效益估算，等等。不过，这并不同于工商管理硕士的课程。课程结束后学员所做的工作比课上的内容更有意义，他们开始将课上所学应用于医疗实践。
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纽沃斯说，被分派运作和行政职能的医师往往会较快达到平稳的状态。“在头几个月里他们会学到一些新东西，”他评论道，“然后学习就中止了，有时甚至一连数年止步不前。数十位医生告诉我，在承担管理角色的前半年或一年中，他们个人实现了重大的发展。然而，在就任领导的过去15年的漫长时期，学到的东西却寥寥无几。可能其间也参加过一两次领导力学习课程，但仅此而已。”
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“这种情况令人遗憾，而且非常危险，”纽沃斯继续说道，“这样会导致领导者满足于现状、停滞不前的现象发生。医疗服务的变革速度之所以缓慢，也许一个原因就是我们没有创建出一个学习型领导者团队。”
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纽沃斯介绍说，领导力学院的学习重新唤起了学员对本职工作的热情。突然之间，他们再次实现了成长与发展——阅读文章、做实验、与同事交流新想法，同其他专业、部门的人员通过网络建立联系，等等。在学院中的积极参与是一段能够改变学员一生的经历，它无疑会推动学员的医学实践更上一层楼，在运作与临床上取得进一步发展。
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纽沃斯拓展项目的会议讨论产生了额外的成果。9个月来，35位男女学员（主要是医生，也有一些护士和管理人员）每个月会面一次，每次集中讨论4～6个小时。对他们大多数人而言，在领导力学院所学的知识和实践新知识的体验已经改变了他们的工作与生活。他们齐心协力，建立起一支各方（医务助理、护士、医务秘书和医师）互相尊重、共同进步、共同致力于改善医疗服务的临床团队。他们已经成为哈佛先锋重组理念的传播者。
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“在最后一次研讨会上，大家热泪盈眶，过去9个月的经历令他们感动不已，”纽沃斯告诉我们，“在互相交流的过程中，彼此之间的关系也在拉近。对于那些在事业上趋于平稳状态、停滞不前的主任们而言，该项目让他们重新感觉到了成长与进步。他们重新找到了前进的方向，燃起了新的希望。”
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在学院的开幕会议上，纽沃斯的致辞引起了整个临床实践团队的共鸣。他提醒他的同事，现行的体制也许在不经意间轻视了医生的作用，削弱了他们实践变革的能力。他们被贴上“思想领袖”的标签，被视为只会纸上谈兵、不懂如何付诸实践的空想家。“你们被视为聪明的遥控飞机，按照别人的指令来发挥自己的高超技能做事，这种状况难道您不感到厌烦吗？”接下来他向学员们提出了挑战：“您是不是真的想改变医疗服务？那么，机会就在这里。”该学院的座右铭颇具挑战性，是纽沃斯在驾车参加领导力学院会议的途中想出来的：“我们将思想领袖打造成行动领袖。”
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而行动也被纳入学校课程之中。在第一堂课上，纽沃斯就告诉他的同事们，他感兴趣的并不是他们在领导力学院中学到多少知识，这让大家惊讶不已。纽沃斯说，如果他们的唯一目标是学习的话，则应该去攻读研究生学位。他对学员成功的衡量标准（同时也是领导力学院的办学宗旨）是让学员在各自的部门、实践基地和哈佛先锋上下创建积极的变革。在第一堂课上课之前，纽沃斯就让与会者写下他们创建变革的具体目标。然后，这些目标被打印出来，夹在学员的笔记本中，上课时拿出来与全班同学共同探讨。
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每节课程结束之前，学员们根据刚刚学习的内容，写下他们在实践中想要改变的一两件工作。然后，下节课的前45分钟里，学员将对上个月的情况进行报告，介绍他们尝试实施的变革、所面对的挑战、学习到的经验和教训以及最终的结果。
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这种以行动为导向的教学方法在哈佛先锋产生的影响是显而易见的。来自各个实践基地的150多位医生、护士和行政人员参加了领导力学院的学习。“通过一个分散式领导的网络将整个组织联合起来。”纽沃斯告诉我们。超过80%的学员得到了晋升，或者被分配从事重要的战略性组织活动。
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例如，在最近举办的妇产科会议上，整个部门的人员聚集到一起，研究打破25年的惯例，实现医院之间的流动。“一般来讲，这种事会面临很大的阻力，”纽沃斯解释说，“但是，在历时3个小时的会议上，没有一个人对总体的改革方向提出质疑。这可以说是一个奇迹，也是对妇产科主任苏珊·哈斯博士（Dr.Susan Haas）及在场的其他临床领导者工作的肯定。”而究其原因，部分是因为其中十几人都参加了纽沃斯的领导力培训课程。
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在大会开始前，主任将这些接受过领导力培训的医生们召集到一起，说道：“我需要你们的帮助，你们每个人都是领导者。我们要同舟共济，迎接变革的挑战，也要了解为达到最佳的医疗服务水平，求同存异的重要意义。这个困难我们必须努力去克服。”这些医生做出了积极的回应，提出了合理的想法，并与医生、技术人员、助产士、行政人员和其他参会人员进行了分享。
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纽沃斯认为，这种在焦虑情况下进行的团队合作以及应用领导力开拓新思维的做法，就是一种创新。“这是人与人之间的社会营销——它不同于流程再设计中电子表格的方法，而更像基层社区中的组织方式。”他评论道，而这种方法卓有成效地改变了企业文化，吸引了新的人才。事实证明，哈佛先锋医疗保健服务的变革（纽沃斯称之为“创新文化”）正在成为该组织医师招聘的“第一卖点”。
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领导力学院的主要任务是敦促临床医生同工作人员之间进行互动。医生们学到了一种新的沟通方式，将工作人员的地位与之视为平等，寻求他们的帮助，一同来改善团队的运作。即使失败也不足为耻，改善患者护理水平是我们的明确目标。纽沃斯指出：“但是，您必须经过不断尝试、不断失败、反复学习的过程，然后再采取一些不同、更好的方法，重新尝试。大多数的成功人士或者团队都经历了这条道路。”
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学院在教学上采纳了一套创新的准则，包括在教学语言上力求创建新型、更好的关系。例如，学院不鼓励使用“是的”“但是”这类词语。当医务工作人员提出反对意见时，学员并不会立即驳回这个意见。他们会询问一些问题，或者采用下面的说法：“我们如何在……的说法基础上展开工作？”
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最近，为改善学院的教学成效，纽沃斯与一些从前的学员和同事进行了访谈。他们包括护士、医疗助理、医务秘书、行政人员、医师等。他了解到，这些主任的工作行为发生了巨大的变化，新学习到的领导能力令护士和行政人员刮目相看。目前看来，这类故事已经屡见不鲜。通过访谈，纽沃斯还发现，领导力学院的毕业生在现在的工作中仍然在实践他们在课堂上所学到的东西——他们因此大大提高了工作效率，加强了团队联系。
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更加令人惊喜的是，纽沃斯最近发现，在肯摩尔医疗中心的内科，人们仍在使用他5年之前介绍的合作性语言和协作方法。这是他在哈佛先锋所做工作持续性的有力证明。
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在访谈过程中，纽沃斯注意到一个短语在不断出现。他当时并没有做出任何评论，但在向我们讲述这段经历时，他的喜悦之情溢于言表。“一个人说‘下面我在瑞贝卡的基础上谈谈’几分钟后，其他人也会讲同样的话。我教给他们的技巧不仅仅成了他们词汇的一部分，也成了他们文化的一部分。这已经融入他们对待彼此的方式之中。”他顿了一下，又补充道，“难怪他们取得了这样好的成绩。”
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我们相信泽埃夫·纽沃斯是正确的：无论在医疗领域还是其他领域，当领导者具备了十足的勇气和良好的判断力，能够摒弃陈旧的方法，挖掘新一代的才能，了解他们的愿望和想法时，才能取得工作上的突破。倘若当初在哈佛先锋的高层领导反对变革时纽沃斯没有将工作重点转向那些未来的领导者，重组计划可能会被搁置甚至最终泡汤。纽沃斯的工作为哈佛先锋带来了惊人的变化，也为全国各地的医疗保健践行者指明了道路。
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无论在医疗保健领域还是其他领域，当领导者具备了十足的勇气和良好的判断力，能够摒弃陈旧的方法，挖掘新一代的才能，了解他们的愿望和想法时，才能取得工作上的突破。
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以人为本篇备忘录
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➣您是否对公司的运作方式进行了调整，来处理员工社交的变化？医疗服务的重组需要进行社会干预，以营建团队成员间互相尊重的氛围。
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