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➣您是否将质量、安全、工作效率上存在的问题记录下来，是否找到他人成功处理此类问题的范例？您需要向临床医生证明，医疗服务的新方法的确奏效。而更为重要的是，患者安全是头等大事，关系重大。
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➣您是否确定了领导重组活动的临床医生？我们的调查结果和自身经历表明，任何重组活动都必须由临床医生来领导。临床医生的工作不能由别人为他们重新设计。必须由临床医生亲自设计，实现重组。而且其实践过程也离不开临床医生的参与。
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➣您的机构中是否聘请了重组概念的传播者，鼓励他人参与变革？单一的领导者无法实现医疗服务所需的变革。他需要得到他人的帮助，这些人要同领导者一样，有实行变革的愿望，对未来充满憧憬，努力将事情做到最好。
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➣您是否界定了人们的行为应如何变革？必须弄清楚人们的行为如何导致质量、安全和工作效率问题的发生——然后采取相应行动，改变这些行为。
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➣您的重组团队中是否配备了恰当的人员？他们在内容（知识结构）和形式（运作方式）上是否具备实现变革的条件？掌握重组领域的知识至关重要，如果重组团队的人员对该领域仅有肤浅的了解，则无法取得人们的信任，因此难以预料重组的成败。
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➣实施新流程时，您选择的工作人员是否合适，他们是否掌握了正确的技能？重组活动通常能够为人们提供一个全方位展示各种技能的平台，但有时候需要一些具备不同技能的人员来完成工作。
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第3～5章的介绍明确表明，重组工作必须考虑3个核心领域：新技术的利用、流程的变革以及工作人员行为的变更。下一章中，我们将追随汤姆·奈特的脚步，了解他如何专注于质量和安全，在休斯敦的一个大型服务系统中实现对医疗服务的重组。他的故事是上述3个领域成功融合的又一范例。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第6章 美国最大非营利民营医疗集团的改革
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谈起医疗行业的风险时，汤姆·奈特医生回想起他带着儿子和女儿去密苏里州参加探险营的经历。其中的一项挑战活动要求他们爬上一根30英尺高的杆子，站在一个小小的平台上，然后，孩子们跃入空中，抓住距离他们大约6英尺远的一个静止不动的高空吊架。虽然孩子们身上都绑着安全绳索，但那一跳真称得上是放手一搏，是一次全凭信念的跳跃。
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奈特认为，医院的状况也同样可怕。“我们每天都让患者凭着信念拿自己做赌注。想象一下，当护士通过静脉注射给药时，仅仅10秒钟之后，药品就会到达患者的心脏。她是否使用了正确的药品？她检查了吗？这真是太可怕了。”在电视节目中插入的原声演讲片段中，奈特这样讲道。他的工作就是要铺开安全网络，并确保它牢固有效。本章中，您将了解奈特如何重新设计医疗服务的方法，对休斯敦杂乱无序的卫理公会医院系统实现重组，引领变革。
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汤姆·奈特在一家下辖5所医院的医疗集团中担任高级副总裁和首席质量监察官的职务。在整个职业生涯中，他一直十分关注患者安全和患者护理的质量。奈特之前曾在北卡罗来纳州温斯顿-塞勒姆的福赛思医疗集团（Forsyth）、旧金山的加州太平洋医疗中心任职，后来又在国家质量保证委员会（National Committee for Quality Assurance，NCQA）[1]这类专业机构中担任领导职务，足见他对医疗工作的热情。
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而今，奈特将关注焦点转向医疗服务的质量上来。受到消费群体、媒体，特别是美国政府的鞭策，举国上下的医院对这类问题给予了前所未有的关注。例如，现在的医疗保险和医疗补助的支付可根据医院能力进行调整，从而减少了程序上的复杂性。
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奈特告诉我们，具有讽刺意味的是，看起来最简单的事情常常是最难解决的。例如，众所周知，无论在医院内还是医院外，不洗手或者洗手的方法不正确会导致疾病的传播。但是，让人们在同患者接触前后洗手却是一件异常艰难的任务。不过，随着工作的进展，现在这一规则的达标率已经超过95%，休斯敦卫理公会医院可以说在洗手这件事上取得了成功，但过程十分艰难。
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奈特说：“我们制订了一套完整的计划，将多种要素考虑进去，但洗手毕竟只是一种文化、一种习惯，这不是技术能够解决的问题，医院的领导者必须做出榜样，鼓励他人效仿，而无法通过管理手段来强制要求。”
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他们采取的方法颇具创意，奈特将其中一种做法描述为“把领导者放在同一条船上”：如果发现任何高级领导者没有洗手或者洗手方法不当，或者在进入或离开患者护理区后使用抗菌凝胶，可以当场对其进行处罚。违反规定的人需要支付20美元的罚金。
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追踪患者药物是美国医院中普遍存在的另一个黑洞。“随着目前技术的飞速发展，在心脏病患者通过医院大门47分钟后就可以对其进行复杂的血管成形术。于是，您可能认为在患者到达医院的那一刻我们就能了解他正在服用的药物情况，而等患者离开时能够准确告诉他以后需要服用什么药物。然而事实证明，这是美国医疗界面临的最大挑战。”
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他解释说：“问题主要在于数量，来医院就诊的患者服用处方药的平均数量、开药医生的人数以及这一领域中缺乏协调的状况也会增加问题的难度。当患者入院后，他会与许多不同的医生多次打交道。因此，试图将所有这些信息展示在一页纸上，为每位患者开出恰当的处方，同时将患者情况按照统一标准记录下来——这是个巨大的挑战。”
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由于文化和基础设施的进步严重滞后，大多数安全和质量改善活动正在受到阻碍。奈特为我们生动地描述了这种情况，他将医疗保健比喻为莱特兄弟的飞机“飞行者”（The Flyer），脆弱的木头结构上却安着一架波音747的引擎——这里他要表达的观点是，诊断和治疗能力的进步已经远远超过了医疗服务基础设施的水平。认识到这一点，他对卫理公会医院的运作方式进行了重组，而且，正如我们建议的那样，从技术、流程和人员3个方面开展工作。
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诊断和治疗能力的进步已经远远超过了医疗服务基础设施的水平。
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“过去，”他说，“质量管理人员会对工作进行评估，告诉您改善工作，等6个月过后，再来检查工作情况。”而现在并没有这么宽裕的时间。作为质量检查官，他必须直接参与工作流程，帮助人们弄清楚如何能将工作做得更好。“今天，我的工作实际上是辅助医生和所有工作人员在工作流程上进行重组。”其诀窍就是将关键的变革顺利融入医疗服务的流程之中。奈特说：“我们必须弄清楚如何将正确的工作、最简单易行的工作付诸实施。”
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作为美国最大的非营利性民营医疗集团之一，卫理公会医院每年为60多万名患者提供医疗服务。在过去的发展历史中，医院在医疗保健领域取得了一个又一个的突破，其中包括世界首例多器官移植。多年来，卫理公会医院在《美国新闻与世界报道》的排名一直名列前茅。但是，同其他大多数主要医疗机构一样，卫理公会医院认识到，大规模的改革势在必行。
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奈特告诉我们，卫理公会医院在重组流程时面临的主要技术性问题是“变动因素太多——太多医生和护士为太多患者开出了太多处方。另外，患者需要面临一个庞大而混乱的官僚体制，在住院4天的时间里，他们需要同大约27位临床医生和工作人员打交道。在27个人之间进行协调的复杂程度可想而知，这个问题导致医院很难及时、直接地同患者进行沟通”。
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为缓解沟通上的瓶颈，医院努力实现对患者就医程序标准化，特别关注那些风险度高的特殊患者的信息。
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