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重点关注能够成功的领域
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决定重组的着眼点要始终坚持从实际出发，将目标指向那些最方便“采取行动”的工作领域。这些领域为我们提供了明显的改进机会，也就是所谓“燃烧的平台”（burning platform）[1]，可以通过重组大大改善绩效。“燃烧的平台”分为多种情况，也许是工作领域中质量问题威胁到患者的安全，或者过高的花费阻止了患者得到应有的护理。这些迫切需要采取行动的领域激励着人们实施变革，改善工作。
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然而有时候，一些一流的机构却看不到实施重组的机遇和自身存在的缺点。在医疗领域，大型的研究和教学型医院取得的成功往往会成为他们实施重组的绊脚石。他们已经在医疗上取得了卓越的成果，因此在质量、患者服务和成本方面实施更多改进的难度很大。所以说，在聪明、成功、礼貌的机构中，很难找到立足点来实施流程的重组。
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我们建议您锁定这样的领域：团队成员具有实施变革的愿望和改善医疗质量的雄心。他们积极热情，对各种可能充满幻想。他们经常谈论如何改善患者的治疗效果，乐于引导患者的护理流程，同时希望改善临床医生的生活。他们非常尊重医疗工作者，也不害怕打破现状。
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您选择的领域中应该有一位临床医生领导者，在重组的整个过程中引领临床工作人员实施工作。我们多次听到一种说法：只有临床医生才能领导其他临床医生。尽管这听起来似乎是个狭隘的观点，我们却深表同意。专业工作的重组只能由十分了解该工作的人员来进行，而且要对变革敞开大门。
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[1]“燃烧的平台”是指石油工人站在燃烧的石油平台上，如果跳海，可能在15分钟后丧命；如果不跳，则会马上死于大火。通常用来比喻处境异常艰难。——译者注
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 着手开展工作
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一旦选择了立足点（不管它是高风险工作领域、削减成本的机遇、医生的工作领域、未满足的患者需求，或是可能欢迎变革的任何领域）重组的下一步都是对流程的处理。但是，想要对流程进行变革，必须深入了解这些流程以及流程之间的相互作用。因此，您需要绘制一个图表，将组织中的全部流程一一列举出来。
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绘图工作花费的时间可能比您想象的要长，但完成绘图后，您将对时间、资源、资金和故障等情况有一个清晰的认识。
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流程图通常会跨越组织界限。例如，如果您的目标是缩短放射学结果被送回主治医生手中的时间，流程图将从医生办公室开始，包括医生开出检查单的流程、指导患者的流程、放射学实验室中进行的流程以及最后将放射学结果送回主治医生手中的各个流程。您的流程图应将所有这些活动与任务详细显示出来。
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决定改进绩效所需的行动既是一件艺术也是一门科学，这些决定必然调用重组的第三大要素，即涉及人员的变革。下列问题可能有助于帮您决定从哪里开始进行重组工作：
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➣为适应您在下一年度内计划纳入机构的新技术，哪些流程需要进行变革？
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➣目前由多人进行的活动和任务是否能够合并为一个人的工作？
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➣您的不同流程中的各个步骤是否正在按照自然顺序执行？
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➣您是否在尽力将多种情况纳入一个单一流程，或者您是否应该设立多个流程来适应不同的情况？
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➣目前执行的工作是否最有意义？
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➣工作的设计能否最大限度地减少对账情况？
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➣检查和控制措施能否减少，或者是否需要更多的检查和控制措施，以改善质量、保证安全？
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➣您是否为患者和医生都提供了单一的联络点？
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➣信息技术提高还是降低了工作效率？
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➣是否存在数据冗余或者信息密钥更新的情况？
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➣是否需要返工？若是，为什么？
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这些问题有助于您开拓思维，就如何改善工作产生一些新的想法，但是，您仍然站在体系重组的起步阶段。为实现目标，您必须继续像我们介绍的那样，对技术、流程和人员进行管理。
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