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只要试用期后，高能力者被判定为高能力的概率超过低能力者被误判为高能力的概率，那么就总可以找到合适的试用期和正式雇用期的报酬差距将低能力者排挤出求职者的队伍。
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·当企业希望吸引技术工人来求职而不希望非技术工人来求职，并且在雇用前无法对工人技能水平进行识别的时候，可以把试用期作为打击非技术工人求职积极性的工具。试用期的工资要低到非技术工人不愿来求职；正式雇用工资要高到足以吸引技术工人前来求职。
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·随着非技术工人在试用期被识破的可能性上升，试用期和正式雇用期之间的工资差距就可以适当缩小。越容易识别不合格工人，工资差距就可以越小。如果识别不合格工人很容易，那么一个很小的工资差别就足以打击非技术工人不再来申请工作。
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·当随着技术工人和非技术工人在企业外部可能得到的工资差距下降时，打击非技术工人到企业来工作的积极性就越容易。当两类工人的市场工资基本上没有差距的时候，试用期和正式雇用期之间一个很小的差别就可以打击非技术工人的积极性。
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资历工资作为甄别机制
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经验已经完全证明，工资往往随着年龄和经验的增长而增加。毫无疑问，这种结果是由多种因素引起的。一种最直接的解释是，员工的技能和边际产出能力随着年龄和经验的增长而增加，既然竞争的市场上工资与员工的边际贡献应该相等，那么工资随着年龄和经验的增长而增加就是正常的。但是，这不能解释全部的情况，至少，随着员工日趋年老其生产能力反而会下降，然而其工资往往是一直增加的，因此基于技能和边际产出能力显然不能完全解释资历工资。第二种解释则是来自于道德风险视角，即在员工职业早期支付低于其贡献而在职业后期支付高于其贡献的工资[2]将有利于激励员工努力工作。除了上述两种解释以外，还存在一种基于信息甄别的解释，即企业为了甄别出那些愿意长期留在企业的员工，以减少员工的流动。
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众所周知，如果员工的流动太过于频繁，则会给组织带来较高的代价。这些代价既包括置换员工所发生的各种管理费用（譬如离职、招聘、培训等费用），也包括频繁流动造成的生产力得不到提升之类的机会成本。如果企业可以招募到流动倾向更低的员工，那么就有助于降低其员工流动率。问题是，流动倾向是员工的私有信息，怎样才能甄别出流动倾向较低的员工呢？
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假如企业实施这样一种报酬合同：员工在进入企业的初期只能得到相对较低的工资，可能会低于其边际生产力贡献，即这个时期员工是吃亏的；但员工工资会随着在企业的资历而增加，到中后期员工得到的工资实际上是超过其边际生产力贡献的，即企业是吃亏的。但是，起初的员工吃亏和后期的企业吃亏，刚好可以互相抵消，即谁也没占谁的便宜。如果实施这样一种合同，就相当于对潜在的员工进行了甄别。因为那些不打算在企业工作太长时间的人，他们在初期得到的报酬是吃亏的，而还没有工作到企业对他们的吃亏给予足够补偿时他们就选择离开显然是划不来的。结果，只有那些愿意长期在企业工作的员工，才愿意接受这样的合同而到企业工作。换句话说，企业实施资历工资，部分目的在于打造稳定的员工队伍。当然，这样的工资合同也要求企业讲信誉，不能在员工的职业后期（其早期亏损的回收期）轻易解雇员工，否则员工就不会同意这样的合同。
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企业实施资历工资，部分目的在于打造稳定的员工队伍。
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在现实中，讲信誉的组织是存在的，因为我们看到大量组织都不同程度地实施了资历工资。而且我们还发现，越是讲究资历报酬的组织，员工队伍就越稳定。比如，大学可能是最讲资历报酬的地方，所以大学的员工流动率通常很低，而且大学也有终身雇用体系，不允许轻易解聘教授。而另一些不讲资历报酬的组织，比如IT企业，员工流动率就高得多，当然那些企业也不会为员工提供长期就业保障。
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激励报酬的筛选作用
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激励报酬的一个主要功用是对付道德风险问题，但它还有另一个作用就是筛选出高能力的员工。或者说，激励报酬也有助于企业甄别出高能力的员工来。
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一般来说，在一个企业中最有生产能力的工人或经理，往往也就是在市场上最具竞争力的人，即他们有良好的外部工作机会。现在我们考虑某一类生产工人，其产出可以计量；存在两类企业，A类企业实行固定工资，比如每天支付工人100元，B类企业实行完全的业绩工资，工人每生产1件产品则支付5元。那么，这些生产能力不同的工人在两个企业将如何分布？
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这实际上只是一个简单的计算题。假如一个工人每天的产量在20件以下（我们将其定义为低能力），那么他进入A类企业每天可得到100元，超过进入B类企业的所得（在B类企业其所得不足100元）；而一个工人每天的产量在20件以上（将其定义为高能力），则他进入B类企业就可得到超过100元的日工资，这比进入A类企业只获得固定工资100元要高。结果是，低能力工人进入了A类固定工资企业，高能力工人进入了B类业绩工资企业。
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所以，在有条件实施激励报酬的时候，企业实施激励报酬将更有助于保持一支高能力的员工队伍。如果本企业不实施激励报酬，那么其他实施激励报酬的企业所提供的报酬就会成为本企业员工的机会成本，能力越强的员工其机会成本越高，最终他们就会离开企业。除非所有的企业都实行固定工资，那么基于能力的甄别效果就不会出现。
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在有条件实施激励报酬的时候，企业实施激励报酬将更有助于保持一支高能力的员工队伍。
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关于上述道理，我还曾经接触过一个真实的例子。5年前，重庆有一家民营企业，其业务部有一名经理和一名员工。经理是公司的股东之一，员工就是其侄子。这是典型的家族企业。他们的工资是固定的每月1800元。当时公司规模扩展得很快，业务部急需大量的业务人员，按照公司的规划必须再补充9名业务员。可是招聘了几个月，都未能招聘到合适的人员，愿意来企业工作的，企业觉得此人不怎么样，企业看中的人又不愿意来。这是为什么呢？其原因正在于固定报酬体制。过去两个人的业务部，成员都是家族成员，所以给固定报酬还是业绩报酬，或者高一点低一点都不是什么大问题。但是现在从外部招募人才，仍然是固定报酬，而其他很多企业的业务部门都采取业绩报酬，那么愿意来这家企业的人一定是在其他业绩报酬体制下得不到1800元的低能力者，而在业绩报酬体制下所得能够超过1800元的高能力者又不愿意来这家企业。后来，企业改革了业务人员的报酬体制，很快就解决了这个问题。
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合同菜单
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在很多公司中，常常并不是为员工提供某种单一的福利，而是提供一个福利菜单供员工自己选择，这是为什么呢？
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解释这个现象仍可从信息甄别角度入手。一般来说，人们对某种福利的需求程度是不一样的，从而不同的福利可能会吸引特定的人群。比如，为员工子女提供健康保险，就会更吸引到那些小孩体弱多病的员工；为员工提供教育发展保险，就会更吸引到那些注重培训和进修的员工；为员工配偶提供福利和保险，就会更吸引到那些已婚的员工……特定的福利，会产生特定的筛选效果。但是，对于企业来说，可能并不愿意出现这样的甄别效果，因为保持一个对福利和保险具有多元化偏好的员工队伍，可能比拥有单一化偏好的员工队伍更好。最极端的例子是，如果只提供子女健康保险，吸引到的员工绝大多数都是子女健康状况较差的人，那么企业的生产就会深受影响，因为员工花在照顾小孩上的时间和精力将更多，那么他花在企业生产上的时间和精力就会减少。所以，为了避免单一化的员工队伍，企业通常提供多种多样的福利菜单供员工选择，以使员工队伍偏好多元化，降低生产的风险。
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为了避免单一化的员工队伍，企业通常提供多种多样的福利菜单供员工选择，以使员工队伍偏好多元化，降低生产的风险。
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虽然我们基于信息甄别来解释福利菜单，但福利菜单的真实作用恰好是反甄别效果的。不过，在企业中也确有一些合同菜单起到了信息甄别作用，比如销售合同薪酬菜单。企业可以设计好几种对销售人员付酬的方式，由销售人员自己选择计酬方式，销售人员的选择往往也揭示了他们掌握的私有信息。比如IBM，公司不知道哪些地区是很有销售努力潜力的地区，而那些地区的销售经理本人则是知道的。显然，对于有销售努力潜力的地区，经理的努力程度会对销售业绩产生很大的影响，因此报酬制定更应注重高激励；而销售努力潜力不大的地区，经理的努力已经很难再提升业绩，更适合制定一个固定的达标定额，采取低激励的报酬合同。问题是，公司并不知道哪个地区适用哪种合同，考虑整齐划一的一刀切合同则会损伤部分地区的效率。于是公司制定了“高基薪+低提成”和“低基薪+高提成”的合同由经理选择。有销售努力潜力的地区，经理倾向选择“低基薪+高提成”合同；而销售努力潜力甚少的地区，则倾向选择“高基薪+低提成”的合同。
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保险公司的保险服务也是利用合同菜单的典型例子，因为不同的保单是为不同风险等级的投保人设计的。保险公司通过提供不同的保险范围，使得投保人产生了自选择。低风险的顾客愿意付出低价格购买不完全保险（即自己还要承担一定比例的风险），而高风险顾客则以更高的价格购买完全保险。低风险个人缺少完全保险，是信息不对称的代价。因为如果信息是完全的，那么他们本来也可以低价格获得完全保险；但正因为信息不完全，所以保险公司为了甄别顾客群体以避免逆向选择问题，不会向他们提供低价格的完全保险。
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非升即走和终身教职
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在国际上，大学教授一般都是终身制。但是在获得终身教职之前，对于教授有一个严格的选拔过程，即“非升即走”（up-or-out）。以美国为例，一个刚毕业的博士，得到一份教职后，一般可以有六年时间冲刺终身职位。如果这六年拿不出像样的成果，晋升不到终身教职，那么就对不起，只能请你走人了！
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