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“我也从即兴戏剧中学会了如何进行一场启发新创意的对话。即兴表演的核心原则是说‘是的，而且……’表示同意，然后再扩展开来。因此，如果一位演员说：‘这是一池清水。’其他人若说：‘不，那只是舞台。’那么，想法就结束了，卡死了。这叫作‘阻断’。但如果相反，‘这是一池清水！’‘是的，让我们跳进去吧！看，那里有条鲸鱼。’‘让我们抓住它的尾巴。它会把我们带到月球上……’如此，通过在彼此想法的基础上加以扩展，你就把潜藏的创造力释放了出来。”
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科研上的竞争促生了很多的阻断，但在阿隆的实验室，“是的，而且……”却十分流行。这产生了两个后果。它拓宽了每个人的思维，使实验室里的每个学生更积极地对他人做出反应，也能开拓新的思路。学生觉得受到支持和鼓励，因而坚持下去。“是的，而且……”也会培养一种安全的气氛，产生发散式思考而且可以大胆冒险的感觉。
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创造一种让学生期待失败、即便失败也没事的环境，让阿隆的实验室变得非常具有创造性。因为研究介于物理学和生物学之间，他和他的学生就人体生物系统的设计原理有了令人惊讶而且很重要的发现。富于冒险、支持和创造力的情感环境让实验室出了名。
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阿隆不能保证不被人抢先，但他能做的就是减轻恐惧和羞愧。他还为此写了一首歌，名叫《抢先，抢先》，每当他们中的某人被人抢先，他就会与他的同事唱这首歌。我在舞台上也见过他这样做，令人震撼。阿隆并不是一个特别有才华的歌手或吉他手，但这正是问题的关键所在，他愿意为他周围的人提供支持、鼓励和激励。为了分享，有时看起来有点可笑也没关系，要紧的是你为其他人提供的鼓励。
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尤里·阿隆是一位著作等身、受人尊重的科学家，但他被人引用最多的文章与生物学无关，而是关于如何管理具有积极性的团队的论文，它刊登在《细胞》（Cell）杂志上，适用于任何行业。在这篇论文中，他得出了三个结论。
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生产力和自主权密切相关，拥有足够的自主权才能感到自由、责任与骄傲。威胁降低了这种自由的感觉，阻碍了每一个有创造性的人获得所需的支持。
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本质上，社会联系就是激励。在每周两小时的实验室会议上，阿隆精心地留出头半个小时谈论科研之外的事情：生日、新闻和假期。然后，当他实验室里的一位成员介绍一篇论文时，这个团队就要担任审查员或建议者。他说，终极目标是让实验室的每个成员知道他们愿意随时互相帮助。
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最重要的是，阿隆坚持认为伟大的创新或发现必定经历过失败，他把这种失败称之为“云”：事情出错或你失去方向的过程。事后诸葛亮不可能碰到“云”，因为他们会谨慎行事，这就是他们成就不大的原因。但真正具有创造性的人因为探索新的领域常常陷于“云”中。当你处于“云”中时，如果你还想着输赢，就会被卡住。恐惧会阻碍你的想象力和思考能力。但当阿隆的学生找到他，并对他说“尤里，我在云里”时，他的回答是：“太棒了！这意味着你接近了重要的东西。”
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阿隆讨论的一切关键在于信任，即探讨和犯错是安全的。毕竟，犯错是我们所有人学习的方式，从我们学习如何走路和说话就已经开始了，在找到有效的方法之前，我们会尝试并舍弃无效的东西。但激烈的竞争使人害怕犯错，甚至很不情愿与人分享错误。这是很危险的。
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戴维·林（David Ring）告诉我：“如果不犯错，你就学不到东西。你要是确信你是完美的，那就相当危险了。”
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林是美国顶尖的整形外科医生之一，就像手术室中的技术让他很出名一样，他对自己失误的开放态度也让他出名。有一次，他对一位需要治疗扳机指（trigger finger）的女士动手术，这种病是指手指僵硬地弯曲成扣扳机的姿势。但林的手术未能治好这个病，由于错误，他按照腕管综合征（carpal tunnel syndrome）进行了手术。
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他立即将错误告诉了病人，并在同一天做了纠正手术。但让他的同事大吃一惊的是，他写了一篇文章，描述了该失误是如何发生的，并发表了出来。在这篇文章中，他公开地分析了导致错误的每一个步骤：外科医生迟到，所以很紧张；护士标记了正确的手臂，但没有标记切口部位；手术室也换了，因此，为病人做准备的护士不在现场；手术过程中护理团队发生了变化。戴维·林以前被人称为一个好医生，现在则开始被人称为一个了不起的人。
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林现在认为使医院更安全的方法不是做事滴水不漏，而是创建一种安全的氛围，如果发生了错误，犯错者可以公开承认，并迅速补救。林说医学从航空工业的错误中学到了很多有价值的东西，这个行业鼓励各层次的人毫无保留地说出哪怕是最小的瑕疵。当然，正如他指出的那样，在一架飞机上，所有人确实是同“机”共济的。
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竞争使人隔离，但当我们了解到其实我们多么需要彼此时，就能做更好和更有创造性的工作。阿隆的实验室更有成效，因为其成员通过“云”彼此支持。林的医院更安全，因为他不认为自己是完美的。卓越的工作来自于支持和改进的组合，其中的每一个人都会贡献各自的价值。
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很多内科医生、外科医生和科学家帮助约翰·埃伯利（John Abele）把波士顿科技公司建设成为世界领先的医疗器械公司之一，在谈到这些人时，埃伯利说：“每个人都是王者。”与“科学诈骗犯”和“超级英雄CEO”相比，埃伯利在描述他的企业时大都讲的是其他人的故事。颠覆性技术可能是公司利润的源泉，但埃伯利一直认为企业的成功源自于人才的合作。
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“很多人认为合作是柔性的，这是一个悖论。”埃伯利告诉我，“为了控制，你必须放弃控制。你必须招一些也许不想看到你成功的人。它充满着矛盾。这种合作一点也不柔，而是硬性的，非常非常硬。”
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波士顿科技公司早期成功的关键是球囊导管的开发，它可以在不开刀的情况下扩张狭窄部位或阻塞动脉。该器械的早期研发者是实习医生安德烈亚斯·格林特茨格（Andreas Gruentzig），他在自己的厨房里用剃刀、管子和胶粘剂制做出了雏形。格林特茨格充满激情，好奇心旺盛，并且聪明，但或许他最大的优势在于他的权力和权威都不大。
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多年来，格林特茨格在狗和尸体上实践，当然，最终还是要在活人身上试用。要做到这一点，他需要外科医生的帮助和支持，而他的器械恰恰要对这些人的工作构成扰乱。埃伯利欣赏格林特茨格的成就，在他看来，正是这位年轻医生的谦虚和好奇心使他赢得了盟友。
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“安德烈亚斯没有说自己的想法是医学的革命性突破，而是跟他们说这是增殖式的改进。他总是第一个指出他的工具有哪些不足，并不断寻找缺陷。大家愿意响应，部分原因在于安德烈亚斯与众不同，他愿意分享所取得的任何成果。”
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1976年，在美国心脏病协会的一次年会上，安德烈亚斯开始向外科医生介绍他的器械。他的想法引起他们极大的兴趣，以至于他们都赶到瑞士，想亲眼看一看他的研究。这种需求很大，他不得不使用“视频会议”介绍这种新技术，以照顾到每一个人。他最想要的，并非向人炫耀他的器械，而是得到专家的意见。
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对该器械的强烈兴趣使得格林特茨格不仅成为创新导管的开拓者，还开启了世界上首次现场观摩课程，这种课程现在已经是世界各地医学教学的标准做法。他这样做是为了分享自己技术的每一个细节，因为他想要外科医生理解它，并了解、分享他们的疑虑、担心和想法；他认为分享是改进这一器械的最佳途径。此外，他又创建了一个数据库，他和同事治疗的患者都可以自愿注册，以便追踪治疗结果和共享数据。
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埃伯利后来写道：“毫不夸张地说，启用自愿注册法使得经验和技术得以快速分享，从而挽救了很多人的生命，预防了数不清的并发症……到了发表论文的时候，安德烈亚斯及其最密切的合作者确信这是在传播知识财富。”
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格林特茨格与库其罗（Kuchroo）实验室里的科学家正相反，即使他慷慨地分享，不肯装腔作势或运用手段占据有利位置，他还是取得了进展。他的新创产品不是为非营利组织开发的，而是为商业企业开发的，事实上，从它身上赚到的钱并没有妨碍知识、洞察力、数据和经验的分享，而这些东西对其成功做出了决定性的贡献。格林特茨格的合作者并非圣人，也并非没有私心，埃伯利称他们是很有个性、自我膨胀和极其自信的人。而且，他们全都是竞争对手，大多数人远比发明人更有名气。格林特茨格没有权力强迫他们做什么，这一点是他们富有成效的合作的核心。
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“‘明星’都自视甚高，”埃伯利不无挖苦地告诉我说，“但你所需要的其实是乐队指挥：不把自己放在画面的中心，而是让所有人成为中心。我看到很多人将合作定义为‘个人和机构为了一个共同的目标而共同努力’。不，这还不够。对于杰出的合作型领导者而言，其职责就是改善环境，使得集体的合力大于每个人的力量。”
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我们的教育体系关注的是个人的力量。在对1824名大学生的调查中，组织者给他们一系列模拟的工作职位描述，而提及团队或合作的职位均被明确地拒绝了。学生们不想要合作者，他们想要成为明星。雇主甚至得出这样的结论：如果想要吸引精英，他们就不能在招聘广告中提到团队。
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